顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律，关于企业来说，大客户的贡献率以致超越总利润的50%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保证与突破口。

10条大客户开发技巧，同样也适宜每种销售行业业务员们学习如何开发客户。

1、充足的客户访问准备

往常很多业务员一旦发现目的客户，马上就抄起电话联络或转头就带上资料登门陌拜，这样很可能由于准备不充分而被客户所拒绝，糜费了宝贵的客户资源。正确的做法是：在给客户打第一个电话前或登门访问前，尽可能多的了解大客户的各种信息，特别是他们的需求信息，还要想好对方可能提出的问题、可能发作争议的焦点、让步的底线等，准备的越充分，成功的几率越高。另外，建议接洽陌生客户前先经过电话等渠道来摸底与初步沟通，这样可以大大进步工作效率。

2、成为你所销售产品的专家

大客户不同于普通顾客，其专业性恳求很高，因此，业务人员对所采购的产品能否够了解，能否够专业，能否能给客户以自自信心，就成了成交的关键要素。我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易置信，所以，做一个你所销售产品的专家，对促成业务非常有辅佐，反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎样会放心置办呢。

3、为客户创造价值

假定客户需求的商品只需你的企业能提供，那还需求业务人员吗？还需求我们去开发客户吗？当然不需求，那时客户自然就挤破头来找你协作了了，由于你为客户提供的价值是无独有偶的，就像微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去采购他们的操作系统。但能像微软一样的企业并不多，我们也不用苛求无独有偶的价值，只需以商品为载体，我们能为客户提供更多些的价值，大客户就好谈了。而且，也只需有价值的协作才干耐久，不要以为达成初步协作或抓住了一个关键担任人就可以耐久的具有这个大客户，想长期协作的独一方式就是为大客户的组织不时创造价值，当你关于大客户组织来说是有价值的，重要的，以致是不可替代的，那么即使你不去维护关键的担任人，也可以长期具有该大客户。当然，除非这个担任人就是企业主本人，否则，对其私人的关系维护也不可放松。抓大客户组织中关键决策人物的大客户开发伎俩是大家都熟习和惯用的常规伎俩，这里就不多赘述。

为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，一种组织战略层面的思索与决策，而这一点也正是一个企业耐久生存与展开的关键所在。业务人员能做的只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。

4、关注竞争对手

大客户为什么不与你协作呢？不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求，因此，关于竞争对手的关注就很重要。我们开发大客户经常常把大客户当做了对手，全部力气都放在这里，其实真正影响我们能否能与大客户达成买卖的是同业竞争对手，打败了竞争对手的同时基本就具有了大客户。

因此，我们在了解大客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等，我们了解的越清楚，打败他们的把握越大，即所谓的知己知彼百战不殆，不但在自己的范畴不时探求，创新，还在竞争对手上也中止愈加深化的探究和了解，同时在每次销售交流会上他们还不时的提示每个销售员工要对客户有深化的了解，这样不管是在开掘需求还是在谈判交流中都会有很大的突破。当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据及自身的数据摆在一同中止比对分析，攻取大客户的战术自然就浮出水面了。但是，关于各方信息的了解单靠一个业务人员很难做到，最好也发挥组织的力气。

5、组织系统支持

本文中提到的各种战略战术都触及到了组织，由于我们要面对的大客户是组织客户，以个膂力气来应对显然势单力薄，只需组织有计划的介入支持，业务人员才干借力使力，完成任务。

我们开发大客户时基本是一个大客户由一个专人来盯，但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求，常常显得才干缺乏，此时可以设立一个大客户开发支持中心，以企业决策层指导与销售经理牵头，专职大客户开发人员与销售部、谋划部员工（兼任）组成，业务人员在开发大客户的过程中遇到任何问题可以随时向“智囊团”求救，及时化解困难，进步效率与成功率。中心应设有数据库，包括成功案例、成功技巧、阅历经历总结、客户数据信息、企业可提供的援助情况等，根据行业的不同，这个数据库的项目也有所不同，这样就可以为业务人员提供很多思索与行动的决策依据，也为组织积聚了宝贵的阅历与数据财富。

6、流程合成

由于大客户的情况较为复杂，业务人员的才干有限，很难面面俱到，他们的特性是各有所长，但也各有短板，又常常容易在薄弱环节失掉大客户，即使成功签单，也把大量时间糜费在了自己不擅长的工作上，这对公司来说就是一种人力资本的糜费，关于业务人员来说也影响效率，进而影响收入。

组织可以把从寻觅大客户、意向性接触、进一步沟通、跟进、买卖、维护等各个环节拆解开。比如，专人担任从网络、报纸、电视等途径搜集客户信息，由于总重复这样的工作，逐步会积聚阅历，速度与效率非常高；而担任初步意向性接触的工作由电话营销人员担任，这些人自然更擅长电话营销的技巧，能疾速探得客户的真假；接下来有意向的客户由擅长同客户面对面沟通的“跑外”业务员来做；达成基本协作意向后，或客户有专业性的问题时，由知晓专业的人员与客户洽谈协作细节与进一步压服工作，由于这个环节是表现为客户所能带来价值与消弭客户顾忌的环节，所以越专业越有效；单子谈下来了，交由擅长搞客情关系的专人中止维护。如此一来，各有所长的人就可以发挥所长，重复去做又可以熟能生巧，效率自然大大提升。当然，可根据理论情况，一个人担任1——2个环节，但不可超越2个环节。

从管理学角度来说，重复做一项工作，利于速度与质量的提升，就像工业消费的流水线一样，可以大幅进步消费力，签单率上升了，业务人员的收入自然也会增加。站在企业主的角度，流程式作业可以避免培育出一个优秀的业务员就“飞”一个业务员的情况，这在企业中非常多见，缘由就是一个业务人员完好控制了全过程各个环节的运作方式与技巧，最后还把客户资源抓在手里。有句俗语说的好：“身手大了脾气长”，此时有了“本钱”的业务人员关于原有的待遇开端不满，在得不到满足的情况下必然选择分开企业。假设采用流程式作业，即鼓了员工的腰包，又使他们由于对企业有所依赖而不能贸然分开。

但是，采用流程作业必需根据企业自身情况处置好工作分配与利益分配的问题，否则可能会消弭部分环节人员的积极性，拖累了整个流程，还要以流利的信息化方式与科学的制度使各个环节得以无缝衔接，避免资源内讧，降低效率。

7、交互式大客户开发

买东西的趾高气昂，卖东西的低三下四，这样的情况在大客户买卖中非常多见，缘由就是主动权与利益关系不对称构成的。那么我们改动一下思绪：假设我们此时成为了大客户的大客户，结果会怎样呢？关系对等了，客户自然就好谈的多了。比如，往常有些企业拉保险、银行、电信等范畴的大客户，就采取你买我们的商品，我们团购你们的保险或***、电话卡等。这样的交互式互利方式固然有效，但是有一定局限性，行业范围也有限，我们再让思虑拓展一下，经过迂回的方式抵达与目的大客户的互利协作。第一种方式是针对两家不同供求商品的客户：比如，一家特钢消费企业同它的客户，一家地产开发商谈判——假设你置办XX企业的XX支控水阀门，我就以优惠XX%的价钱向你们提供建筑特钢。返回头找另一个大客户，金属阀门厂，同它谈判——假设你置办我们的XX吨特钢，我们就保证某地产开发商置办你们XX支阀门。如此三方受益，固然给地产商让出了部分利润，但是却成交了两笔生意，还是划算的；另一种方式是分别针对上下游客户：比如，一家木材企业同一家木材加工机消费企业谈判——假设你置办我大客户企业的办公桌椅，我就买你XX台木材加工机器，反过来和销售办公桌椅的大客户谈判——假设你置办我们的XX米木材原料，我就保证我下面的客户买你XX件办公桌椅。这就像一条生物链，我们把其巧妙的衔接起来就可以获得收益，以致是创造共赢。

8、客户举荐

在很多行业中，同业之间的关系都很密切，假设能让现有大客户替你去向其它客户举荐一下你们的产品或效劳，效果将远胜过我们业务人员的穷追猛打。那么，如何劳动客户大人的金口玉牙，帮我们做这件事呢？方法有两个：1、让利益作为杠杆，比如，转引见一位“下家”将对此客户产生一定的好处，这种好处根据行业的不同，内容也不同，如举荐客户可以共享被举荐客户的一些资源、置办产品或效劳有更大优惠等；2、最直接有效的方法是与担任人搞好客情关系，这样请其动动嘴就容易得多了。假设同时具备以上两个条件，让客户做你的采购员应该不是难事。但是，客户的举荐只是帮我们翻开了下一个客户的大门，进去之后还要我们自己努力。

9、注重决策者身边的人

大客户企业内的助理、秘书等一些决策者身边接近的人固然没有决策权，但却有很强的决策影响力，以致业务成败的关键都是由这些人决议的。这些人是决策者的心腹，决策者会参考这些人的意见，得罪、轻视或由于觉得曾经与决策者树立了联络而忽视这些人，那么结果可能是这些人成为了你业务失败的主要缘由。假设善加应用这些人，他们将成为你此笔业务的开门人、引路者，我们可以从他们身上了解到各种信息，得到各种小的辅佐，反之则可能带来很多小的省事。这些或正面或负面的影响虽小，但却关乎成败，这些人就像钟表里的齿轮——一个齿轮不能推进钟表的行走，但是一个齿轮却可以让钟表中止行走。

10、公关伎俩创新

往常大客户的公关和维护伎俩基本都是请吃饭、请洗浴、请打牌。我们花钱不少，搭时间也不少，可客户却不领情，由于大家都是这么做的，俗话说“天天吃饺子也就不觉着香了”，以致客户在众多的吃请中还会挑剔、比较谁的更好，谁出手更大方，被比下来的不只白费力气，还可能被客户以为你不注重他，而不请客吃喝则更别想做成业务。