=作战会议=作战指挥系统，其目的有且只有一个：集中力量打胜战、实现年度经营目标。
所以一场经营分析会，到底分析什么？才能开出高效高质量会议？才能干掉差距搞定目标？才能把战略规划和经营计划落下去？的将深度剖析如何开好一场高效的经营分析会，供大家参考。
年度商业计划制定好了，怎么落实下来？根据以往的经验，最重要的抓手就是经营分析会。通过每个月甚至更高频率的经营分析会，分析经营结果、经营差距、经营风险及新出现的经营机会，调整策略、行动和资源配置，将年度经营目标变成结果。
要想将经营分析会如上定位落下去，需要3个聚焦：
聚焦目标
对着目标谈结果、谈差距、谈策略行动和资源配置。无论是1月还是12月，我们谈的目标有且只有一个，就是年度经营目标。
聚焦风险
我们的经营差距、经营风险是什么？差距和风险背后的根因是什么？我们的行动是什么？经营分析会一定要解决问题，规避风险。
聚焦机会
聚焦问题能帮我们改善经营情况，但真正帮助我们实现年度经营目标的是机会。经营分析，最重要的是找到支撑我们实现年度经营目标的机会清单，然后讨论我们的策略、行动及资源。经营分析会最重要的是聚焦机会、抓住机会。
在公司，如何开出聚焦目标、问题和机会的经营分析会呢？如何才能消除差距、将经营目标变成个结果呢？如何让会议高效率、高质量且有结论？
一、高质量会议的基础：经营分析报告
大部分公司不重视经营分析报告，且大部分经营单元没有主报告，甚至认为自己要开的是会议；殊不知经营分析报告才是“分析”的载体，其质量决定经营分析会的质量。
华为公司将经营分析会称作一报一会：一报就是经营分析报告，一会就是经营分析会。要想开出高质量的经营分析会，必须写出高质量的经营分析报告。反之，如经营分析报告质量不高，不能将问题、风险和机会暴露不出来，根本不可能开出高质量的经营分析会，开的一定是汇报会、漫议会、没有决议的低效低质会。
经营分析报告有两类：经营主报告和业务报告。
二、经营主报告是主作战计划。
对一个集团公司来说，主报告就是集团作战计划，而对集团下面的某一事业部来说，事业部的主报告就是事业部的作战计划。主报告一定要站在这个经营单元的最高主管视角，描述清楚未来这场仗要怎么打。
一份合格的经营主报告必须暴露问题、风险和机会。正常情况下，各经营单元是不愿暴露自己的问题的。故经营主报告的核心价值是暴露问题，即哪些经营单位有问题？哪些经营指标有风险？同时，也要揭示外部机会有哪些变化？我们的策略行动资源配置是什么?
1.经营主报告应有的姿态
经营主报告的每一页都要直观地把核心经营问题暴露出来，让与会人员一眼就能看到核心的经营问题是，如哪些渠道、区域、终端或店铺、客户或项目类型、产品或应用场景有问题、问题有多大。
总之，经营主报告应该：聚焦目标。必须牢牢地围绕年度经营目标谈结果、差距、机会、行动和资源配置；聚焦问题。到底哪些经营单元有问题、哪些经营指标有风险；聚焦机会。外部市场有什么变化，哪些机会消失了，哪些新机会出现了，哪些经营单元有机会。
2.业务报告应有的姿态
如果说经营主报告是主作战计划，同时提出问题、出考题。那业务报告就是业务作战计划、做命题作文。即有问题的把问题分析透、有机会的把机会分析透。
三、经营分析会议的组织
如果我们公司的经营主报告和业务报告都很高质量，那我们的经营分析会一般不会太差。接下来谈谈我们经营分析会如何组织，才能帮助我们更好地将经营目标变成经营结果。
第一、高质量的议题和会议通知
在华为，叫做有事说事无事退朝，有事就谈怎么干，有机会就谈机会怎么抓，没事开什么会？纯属浪费时间。
第二、精选参会人员
议题决定了哪些人来参加会议，要不过来做报告、要不过来讨论问题做决策。而且只在需要指定时间参加指定议题，减少陪会。
第三，高效率的决议。
经营分析会的决议和任务令，必须招招见血、刀刀见肉，也就是我每个动作做完，一定要带来明确的经营结果。如果不明确，就没价值，不做也可以。首先有目标，即我们是对照什么目标、要做个什么动作、什么时间点完成、责任人是谁、验收的标准是什么？这才是决议或任务令应该有的样子。
当然，这套方法不仅仅适用于经营分析会，也适用其他会议。因为对于企业而言，开一场高效的经营分析会的内核就是检验各的协作能力。通过提升相应的管理能力，再搭配上述的会议方法，那么开好任何一个会议都是轻而易举的事情。
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