业务急速扩张，却不知道谁能顶上？企业创新变革，却不知谁来引领？明星员工难留，却找不到根本原因？……
的认为在企业管理的进程中如果遇到以上问题最好的解决方案就是启动企业人才盘点。
一、认知人才盘点
什么是人才盘点？简单来说，人才盘点是对企业人才现状的一个梳理，是一个把公司人才相关信息具体化和明晰化的过程。
就像超市每过一段时间都要对产品的销量和库存进行盘点，看看是不是账实相符，以及产品是否受消费者欢迎，为接下来调整销售策略做准备。
人才盘点本身也是一项「过程」工作，而不是「结果」工作。但比起超市盘点，人才盘点可不仅仅是公司员工“信息汇总”那么简单。
一般我们说的人才盘点，是基于组织战略来做人才盘点，用来评估组织结构与人才匹配情况、关键岗位的胜任和继任情况、关键岗位人才的晋升和发展情况、关键岗位人才的激励和开发情况、以及关键岗位人才的招聘情况等。
这些落实到员工的日常工作中，一般可以包括员工的技能水平、知识水平、经验水平、绩效水平、工作态度等这些员工自身条件和工作成果之间的关系。
总体来说，人才盘点是基于组织战略来辨识各级人才，助力组织培养高潜人才的行动，它最关键的价值，就在于前瞻性地促进组织人才和需求之间的动态匹配，从而更好地支撑组织战略目标的实现，即“为组织未来而盘”！
优秀高管可以帮助员工发现优势，培养优秀敬业的员工，他们决定了客户的忠诚度，进而影响到企业的收益……随着企业人才价值的日益凸显，人才盘点渐渐成为企业管理的关键流程之一。
二、人才盘点的7大陷阱
企业人才盘点，不是一拍脑袋就决定的事情，在落实之前，先来看看这7个常见陷阱：
1）脱离业务谈盘点
人才盘点服务于业务，盘点的起点是业务需求。
部分公司在业务发生变化之后，人才储备无法适应业务需要，选错人浪费的不仅仅是人力成本，更是业务发展的关键时期。
作为人才盘点项目的发起人，需要根据企业的业务变化，时时反思：
要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的人才储备？如何加快识别高潜力人才，以及如何凸显对高潜人才的重视？
2）盲目照搬优秀案例
一个人才盘点项目的成功，不在于形式。不少在人才盘点方面刚起步的中国企业，盲目照搬西方公司的经验，模仿优秀案例，强调流程形式，忽略的中国的文化特性和企业的实际情况，容易陷入到“画虎不成反类犬”的窘境。
3）业务部门不参与
人才盘点不是局部的而是整体的，也不是个人的而是组织的，更不是临时的而是系统的，所以建立人才盘点体系的第一责任人一定是CEO，这点毋庸置疑。
遗憾的是，不少企业的老总虽然口头说关注人才，但似乎对业绩指标的达成更感兴趣。业务压力之下，往往最先放弃的安排，就是关于人才培养的活动。
4）避免晕轮效应
「晕轮效应」指，看到人某一个方面的优点，就推论该人无所不能。
在进行人岗匹配时，我们切忌根据业绩表现直接做出对人的判断，现在很多企业用360度评估法去做人才盘点，就是为了避免“一叶蔽目”。
5）测评工具是参考
有些企业在人才盘点中，过度依赖测评工具，当出现事与愿违的结果时，总是把「锅」甩给测评工具，认为是工具不靠谱。
实际上，高质量的人才测评及各种调研报告，是对人才决策有效的信息输入，但这些都只能作为人才盘点的参考，不能过分依赖工具。
6）盘点结果落地不到位
如果说人才盘点是人才梯队建设的第1步，盘点结果落地就是剩下的99步。
很多企业明明澄清了问题所在，却因为人事决策的敏感性，讳莫如深、迟迟不敢采取行动，丧失良机。
7）HR专业不足
很多HR没有全局视野，总是把自己定位在需要领导支持的岗位上，但在人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO的对话能力。
优秀的HR在人才盘点中要能够有清晰的自我认知和角色定位。
三、优秀的HR做对了什么？
在人才盘点过程中，虽然第一责任人应该是CEO，但对于真想创造价值的HR来说，他对自己的工作创造价值有一定的追求，就会抛开本身的条条框框，与一线人员与业务部门去感同身受，在对他们的成功与艰难之处都有清晰了解后，再来看哪些方面是HR可以提供帮助的。
优秀的HR，不是等待着领导下达指令，而是会去主动、深度地思考人才盘点中关键的问题：
--- 要满足支撑企业短期、中期、长期的业务发展，需要什么样的人才储备？
--- 如何加快识别高潜力人才，以及如何凸显对高潜人才的重视？……
优秀的HR有清晰的定位，能够将人才盘点工作与企业实际结合起来，寻找自己的价值创造点。
一般做到这个层面，HR的职业生涯已经有了坚实的基础，而这之中尤其优秀的HR再往上一步可能成长为公司的战略合作伙伴，成为公司的变革先锋，公司成功经验和企业文化的提炼者、维护者、建设者。
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