但我今天无意增加焦虑，而是想分享一下站在一个客观理性但有同理心的角度，企业应该如何做好重建、提高自身抗风险能力，以及在这个形势之后哪些行业能够实现增长。
从长远的角度来看，我们面临的问题并不仅仅是活下去，而是如何把这次“危机”视为企业以后必须考虑的一个背景因素，从而让企业活得更长，走得更远。
举个例子，这次疫情就像一个人被暴打一顿，有的体质差直接就挂了（和模式，和自身都有关系），有的小伙子身体好，打完还能康复。
一、对中小企业的观察及两点建议
损失最直观的便是餐饮、旅游、电影、交通运输、酒店、零售等行业。
酒店业，据一个连锁酒店老板的透露，最近两周关店率达到70%。包括政府要求必须关掉的和因为没有生意自己关掉的。还在经营的酒店，客房的出租率不超过10%，约等于没有。
电影行业，春节档的时候所有的院线都被要求停业，经营状况可想而知。而去年同期的电影行业营收是140亿元。
交通运输、旅游业更不必多说。餐饮和零售行业紧随其后。
1.重新审视业务
我们首先要做的就是重新审视自己的业务。
当低人力成本、高GDP增长的时代过去之后，我们要何去何从？一个最简单的问题，公司的财务规划和财务模型还能否支撑？
此时应采取的措施是开源节流。
①开源
开源即开启线上销售模式。
这个时候建议企业暂停或停止非直接用于公司营运的项目费用支出，包括新店的营建等等。不管过去倚重线上还是线下，在这个阶段，一定要开启线上销售模式。（虽然短期里并不能解决啥本质问题）
此次疫情下，名创优品反应就很快，立即上线了“无接触配送”，满足大家日常所需的同时也确保接触安全。
消费者下单后，无需与配送员直接接触，双方协商将货品放在指定地方，如公司前台、家门口等。
所谓的无接触配送以及线上销售，它只是在一个外力作用下增长得非常快，但这并不能像网上很多人说的那样，在这一次之后线上会迎来更高速的增长。
我个人认为在整个疫情结束之后，线上还是会回归到线下，因为大家还是会觉得场景化的消费体验感更好。
同时目前的形势和整体的经济布局跟2003年的时候是完全不一样的，所以我们不能简单的根据2003年的时候来推断今天。
也就是说，在2003年的时候没有非典，也会出现阿里巴巴和京东，但是今天这个疫情并不能证明我们今天到底有哪些变化。
②节流
节流即降低损失。
本质上，门店减租是杯水车薪。
只有拥有很多商铺的商业地产才可能会减租，是因为那些老板考虑得更多。但是如果你租的是小型个体的门店和单体写字楼，这些老板是没有动力去给你减租的。
唇亡齿寒这样的事情对于他们来说并不是很重要，因为你这家企业倒了，过一些日子，还会有别人进来继续开店，所以不能寄希望于别人，我们要展开充分的自救。
另外，对于大多数类型的实体店来说，去掉100%租金依然亏损。因为别的成本还占据很多。
困境下，将损失降到最小，将每日开支降到最低，同时开拓线上渠道做营收。
2.保证现金流
现在很多人都在呼吁通过政府来解决问题，但是我认为企业首先还是得保证好自己的现金流。
自己的现金流没问题，才能去等待一些政策，而不是完全自己躺着不动，就去等待国家的政策。
二、线下商业的应对之策
有人问，这次疫情期间，远程办公会不会崛起？
我个人认为远程办公能不能有效，与所使用的技术平台没有任何关系，只跟团队凝聚力、团队组织的业务规划和任务分配机制，以及员工的成熟性有关系。
虽然我们可以看到此次疫情会带动很多远程办公软件的使用率，但是我认为在疫情结束之后，大家还是会回归传统办公方式。
虽然很多极客认为这是大势所趋。但是我认为人跟人的交流不能够通过远程去彻底解决掉。
例如直播授课，其实本质上我们还是一对多甚至一对几万人的沟通，它并不能解决我们的信任问题，并不能解决我们内心的隔阂。
1.打造一支核心团队
我们一定要具有抗风险能力，以及稳定且信任你的团队。需要从长远去思考这个问题，团队的建设最终还是回归到人心和凝聚力的建设。
如果老板向员工表达极度的焦虑，公司快要倒闭了，让员工不能在家浪费时间，一定要好好工作，传递负能量。这相当于不相信员工，默认员工是不能够好好工作的。对此，员工可能会在与老板沟通时有对抗情绪。
更好的方式是先要稳定大家的心情，要告诉大家我们此刻遇到了什么情况，但是公司会通过哪一些方法来保证大家的安全线，然后再告诉大家，我们现在远程办公能够做什么。
我们每个人需要在哪个节点完成哪些事情，以及一个全新的基于线上会议和汇报的组织模型。
只有这样，才能够使你的团队重新组合起来。
另外需要忌讳的一点就是：将你的焦虑传导到你的团队上面去，这样你的团队一定会比你更早的去思考一些更焦虑的问题。
应该做的是，对于那一些能够跟你一起共患难的人，一定要在这件事情结束之后给予奖励，一定要树立典范，才能够在下一次出现问题的时候，形成一个非常强大的组织。
此刻是凝聚团队向心力最好的机会，能共患难的人才能一起分享未来。
2.线下生意线上化
这次疫情导致整个线下出现了休克式的瘫痪，过去门店基于地理位置的因素聚集流量、销售服务与产品的模式，在现在消费者不出门的情况下是失效的。
但是有一些店，因为大量的业务是基于线上、基于社群、基于有规划的拼团和团购，所以疫情对它们的冲击并不大。
这里我就要跟大家分享一个实操性的案例，这个生鲜品牌叫做“钱大妈”。
两个月前，“钱大妈”宣布完成10亿元的D轮投资，计划在2020年新增1000家店。
每天晚上7、8点钟，在“钱大妈”门店门口都会发生排队抢购的情况。之所以它们每一家社区生鲜门店都这么火爆，除了它们门店商品零库存、供应链做得好之外，还离不开它们的精细化社群营销。
前期，它们通过把线下的流量导到线上，通过运营持续盘活流量，再反哺到线下，形成了一套生态体系。下面我重点拆解下钱大妈这套社群运营体系。
第一，将潜在用户下留存到线上。
不同于很多门店在正式营业后开启这一步动作，钱大妈从开业前就开始预热，做倒流这个动作。
①开业前预热：店门口用横幅和易拉宝广告免费领取活动奖品，领取方式为扫描宣传物料中的门店店员个人微信号并拉入群，即送一袋面条或其他生活必需品。
注意了，福利必须到线下门店领取，因为只有门店附近的人群才是有效人群。同时，群里一定要有5-10个水军烘托气氛。且这样的活动持续到开业前一天。
②开业当天：门店店员将领取福利礼品现场火爆小视频发到朋友圈，以证明活动是真实有效的。
并且还需要在朋友圈发布免费领取活动海报。抓住老年人爱贪便宜和爱分享的特点，他们真实地领取到礼品后，定会转发到家族群等地方共享这些信息。
这样几个动作下来，基本上晚上2～3个小时就能把500人的微信群拉满。一般而言，一家钱大妈的门店至少有4-5个这样的微信群。
③开业后每一天：持续拉新，主要是老客户裂变和新客户留存。
所有用户到店首次购买，发朋友圈或群都可减免5元；
老客户带新客户，新客户购买可立减5元，老客户也能获取5元红包。
店内购物满100元，现场可以抽奖一次，奖品都是生活用品。
第二，用运营让社群保持活跃度，反哺到线下。
大家都知道，现在很多群都是死群，为了避免这一现象的出现，钱大妈从一开始就制定了非常精细化的社群运营策略。
钱大妈的运营策略主要分为四部分。
一是每天上午会在群内发布秒杀团购链接，每天都有几款产品是秒杀款，用超划算的价格促进群内的活跃度和提高用户的复购率；
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