为何大多数管理者的行为“忙而无效？其实，管理是采取行动和实现目标的艺术。如何避免自己的管理行为“忙而无效”？

本文在“活力”和“注意力集中”两个管理维度上，帮助管理者找出造成自身积极的非行动的共同动因。希望本文对你有所启发。

高管们常说他们最紧急的事是纵观未来的蓝图——处理企业战略、降低成本、开发新市场、打败新的竞争对手。既然如此，他们又如何能不疲于没完没了开会、不停查看电子邮件、在永无休止的忙乱中一个接一个地回电话呢？

毫无疑问，他们要做的实在太多了。他们中有些认为自己忙着处理紧急实践，其实只不过是在做类似灭火的补救性工作而已。

事实上，只有极少数管理者能尽量有效利用时间。大多数管理者已经意识到自己只是在徒劳地忙碌，也为这种问题唉声叹气。

能够采取有效行动的管理者是那种能让看似不可能的事情成为现实的人：他们仰仗于管理的两个关键方面——活力与注意力集中，并能将两者结合起来。

在我们看来，活力指的是在紧张的个人投入中激发出来的能量或能力，注意力集中指集中起来的注意力。

通过用图表来描绘活力与注意力集中的二维关系，我们发现了一个有用的框架图，它可以解释造成积极的非行动的原因以及目的明确的行动的来源。管理行为的四种类型，即拖延型、淡漠型、狂躁型与目的型。

▲活力与注意力集中的二维关系图

在单独考査行为活动的各个类别之前，让我们先来看看活力与注意力集中如何构成最有力的管理行为——目的明确的行动。

01

活力：在强压之下激发能量

活力是指在紧张的个人投入中激发出来的能量。活力使工作得以正常开展。正如任何参加过竞技体育运动的人所知道的那样，活力是坚忍不拔的意志力，当人体面临严峻的考验时，这种意志力能释放出强大的内部能量。

在商业活动中，活力能让人在面临强大压力时仍能釆取果断有效的行动。开发索尼公司VAIO笔记本电脑的团队正展现了这样的活力。这个团队精心制作了首台个人电脑以让用户将索尼的其他产品和设备连接起来。

索尼首席执行官出井伸之提出创造这样一个集成技术平台以便为拥有数字产品梦想的新一代年轻人提供家庭娱乐。

为了实现出井伸之的这一构想，中川菊池和他的团队连续数周每周工作长达100多个小时，以开发这一具有突破性的产品。

管理者佐藤和正对这个项目如此尽责以至整整三年每个周末都去东京秋叶原地区的电子器材商场调査顾客。

他对消费者购买模式有深刻的见解，这帮助索尼创立了新的产品规划，不仅使商场内的产品流动更便捷，也最终提高了索尼个人电脑的销售额。

最后，VAIO笔记本电脑在竞争激烈的日本个人电脑市场占据了重要的市场份额。索尼公司这个团队的例子论证了精力充沛即活力的三个关键要素。

1、活力要求必须主观愿意采取行动

虽然管理者有许多事情不得不做，但他们必须把活力用在对他们个人有意义的事情上。

2、活力意味着管理者釆取先发制人的行动

他们行为的动力源自其自身。活力指引着管理者树立目标并主动采取行动，不被周围环境限制。具备了充沛的活力，管理者就能够改变环境并创造条件以实现自己的目标。

3、活力就是推动管理者们为完成繁重的工作或在紧张的限定日期之前完成任务所作岀的非凡努力

活力是管理者的意志力之源，激励他们实现宏伟目标，当然，活力也意味着超常的速度和超强的工作强度。

精力充沛的管理者当前持续高涨的热情不断激发他们身体、智力、情感方面的潜力以帮助他们取得非凡成就。活力是意志力的源泉，让他们得以实现长远目标。

02

注意力集中：突破琐事和诱惑的阻力

目的明确的行为的另一关键要素是注意力集中，在本质上是为某一特定结果所集中的精力。注意力集中的管理者即使面对每天突然出现的众多琐事也能集中精力。

有铜铁般自制力、目标专一的托马斯·赛特伯格所遇到的情况就是个典型例证。目前，赛特伯格是德国大陆股份公司执行董事之一。

20世纪90年代，当他还是汉莎航空公司人力资源高级经理时，他就实现了自己的梦想一创立德国第一所企业大学——汉莎商学院。他的成功论证了管理者获得注意力集中这种品质所需的三个条件。

1、以目标为导向

注意力集中的管理者的工作应该是以目标为导向的，而不是仅仅应对事态发展变化或满足日常事务的要求。他们对自己正在努力实现的事情有着清晰的概念。注意力集中要求目标具有导向性——任何行为都是以清晰的目的为导向的。

2、意图明确

注意力集中要求管理者总要意图明确，他所做的一切都围绕一个既定的目标。这意味着管理者要定期反省自己的行为，每天都可以并自愿选择自己该做的事，放弃那些不该做的。

注意力集中的行为既不会一时突然出现，也不会偶然出现。它要求周密计划和战略远见以保证行动具有明确的目的。赛特伯格不是空有建立汉莎商学院的梦想，他做了一个详细的商业计划，把自己的梦想与汉莎航空公司更大的转型目标结合起来，并系统地运作。

3、保持自律

这意味着必须保证不受日常琐事或令人兴奋的各种诱惑的影响。自律也要求别让阻力妨碍你实现目标。

赛特伯格加入汉莎航空公司时就遇到了很多阻力。

其一，公司正努力降低成本；

其二，建立一所企业大学这样的长期投资并不是公司高层优先考虑的问题。

更让人头疼的是，汉莎航空公司的人事管理程序和结构都处于混乱当中。赛特伯格知道要实现自己的梦想，他必须首先让公司的各个系统正常运转。

因而，他花了整整两年的时间清理人力资源部，所有这一切都为建立一所企业大学作好了准备。

他逐渐懂得应对各种管理方面的限制，他的努力也得到了丰厚的回报：1998年，也就是赛特伯格加入汉莎航空公司四年后，德国第一所企业大学——汉莎商学院终于成立了。显然，精力的高度集中也有它自身的弊病。

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首先，意志坚定很容易演变成固执。注意力集中的管理者可能会看不到自己行为的后果，或对别人的目标漠不关心。如果没有充沛的活力去平衡的话，注意力过于集中可能导致顽固不化、思想狭隘或思维惰性。

其次，它也可能伤害别人。有些管理者将注意力集中于某些目标但又没有足够精力去实现它们，这样他们很可能会花了精力却毫无收获。同样，只有充沛的精力而无任何侧重，也可能导致漫无目的的忙碌。

更糟糕的是，对于那些精力充沛而无任何侧重的管理者而言，他们充满活力却缺乏深思熟虑的行为可能会给公司造成严重损害。

在对大量公司作调査的过程中，我们遇到了活力和注意力集中程度不一的管理者：有的活力和注意力集中程度都很低，即拖延型管理者；有的活力和注意力集中一高一低，即淡漠型和狂躁型管理者；也有的两方面都高，即目的型管理者。

幸运的是，我们调査发现行为的某些改变可以使管理者具有行动偏向，从而帮助其企业兴盛起来。首先还是让我们仔细考察一下各种管理行为吧。

03

市场四种管理者行为，你属于哪种？

1、拖延型管理者：活力不充沛，注意力不集中

贝丝·布朗是一位就职于总部在美国某石油公司的年轻律师。她在该公司一项重大革新性并购项目中扮演着重要角色。她的压力很大，数千双眼睛都在盯着她向公司执行董事会所作的第一份报告。可她却总想方设法分散精力去做别的琐事。

这并不是因为她未受鼓舞，事实上，她对该项目感到兴奋不已，这个新职位让她感受到了来自各方的挑战。然而，每当她抽出时间致力于该项目时，却总受不良情感的影响，担心自己的想法会破灭、第一份报告会失败。

最后，在向董事会作报告的前一天晚上，也就是无法再拖延时，她只能把一些东西拼凑在了一起，虽然事情没有她想象得糟糕，但肯定比她接受任务时的预期差远了。

在我们所研究的管理者当中，大约有30%无法采取目的明确的行动。因为他们像布朗那样犹豫不决，既缺乏活力又没有集中注意力来改变现状。这些拖延者不停地为琐事忙碌——开会、写备忘录、打电话等等。

但一旦开始新项目、要求提高工作效率或面临新的战略性改变时，他们却缺乏积极性，总选择继续做那些琐事。通过调査我们发现，拖延有各种不同原因。

贝丝·布朗自己虽然对项目很感兴趣，但由于她不知道该如何着手，因而将其活力和注意力用到别的事情上。很多人都因为类似的原因而拖延，担心即使着手处理项目，也永远达不到自己那近乎完美的标准。

因此，一再逃避准备报告，直到再也无法拖延为止。另一些管理者拖延项目恰恰是与此完全相反的原因：他们的工作不够让人兴奋或不够有挑战性。因此，他们就一再犹豫，直到最后时刻才完成。

另一些管理者拖延是由于他们总陷入心理学家马丁·塞利格曼所称的“完全的无助”，一种认为既然任何努力都要碰壁因而都是白费力气的固执想法。

这种犹豫根源于一种缺乏自我控制的深层的内在想法（经常是多次失败经历的后果）。这种犹豫不前是公司里危害最大、最软弱的积极的非行动之一。

管理者认为自己无论做什么都不会带来任何变化，所以他们通常有强烈的挫败感，对工作逐渐不再投入任何活力，精力也不集中了。

结果，他们沦为了这样的领导者：只讨论各种提议，但从不努力去做任何实质性工作。

2、淡漠型管理者：活力不充沛，注意力高度集中

査尔斯·瓦格纳是一大型制造厂的部门经理，主管质量监控。他已在这个制造厂工作了十年。瓦格纳深知该厂陷入了严重的经济危机，要想继续生存下去，就必须在整个公司实施重大改革，包括他自己所在的部门裁员等改革措施。

他参加了改善经营管理的会议，也对如何提高公司的生产率提出了自己的想法，但瓦格纳从未真正接受大家讨论时提出的观点，他并未从内心真正理解这些概念和观点。

在情感上，他还未将公司急需的改革与这些改革将给自己部门带来的各种变化联系起来。事实上，在他内心深处，瓦格纳一直坚信自己的任务就是保护下属。虽然他理智地赞同公司改革，但却没有将改革与自己的个人情感区分开来。

最后，当董事会的裁员都明显无法避免时，他才同意裁减自己的下属。虽然他尽责地集中注意力实施每项改革措施，但公司每个人显然都知道他有些不悦；他的日常行为几乎杂乱无章、毫无活力。

像瓦格纳一样，我们研究的管理者中有20%在工作中都没什么活力，但注意力却高度集中。有些甚至精疲力竭，内心没有动力去恢复活力。

在旁人看来，他们没活力是因为有些项目对他们而言毫无意义，这些管理者未对自己正在负责的工作投入全部热忱，干起活来自然心不在焉了。

这种心理的表现之一是自卫性的趋利避害，这使得管理者们永久地保留长期锤炼而成的行为模式，他们不但不正视存在的问题，也不去设法解决，反而总告诫自己这些问题只是子虚乌有而已。他们无一例外地致力于巩固自己的地位，千方百计地为逃避现实找借口。

尽管如此，活力不充沛，但注意力却高度集中的结合有时也表现为一种自由散漫的行为——迫不及待地将自己本人与其所采取的行动划清界限。在上面的例子中我们可以看到后来査尔斯·瓦格纳迫不及待地裁减了手下的员工。

淡漠型管理者经常因为维持现状而进一步消耗自己的精力，这可能是因为以下的两个原因给他们带来了很大压力。

自由行动是由于不能处理下列激动情绪

如忧虑、半信半疑、愤怒、挫败感、孤僻，以及内心深处对一些建设性行动机会的排斥而引起的。淡漠型管理者生活在这样一种自卫状态中，既不想方设法满足工作要求；也不去做必要的事情以符合这些要求。

他们的大部分精力则浪费在承认自己的那些激动情绪，说服自己和他人相信自己的“非行动”上，结果却造成了公司的紧张局面。

淡漠型管理者有很多压力，因为他们通常只是消极应对而不积极釆取行动

他们不像目的明确的管理者那样能够集中精力对事态作出预见，并作好准备。作为消极应对者，淡漠型管理者不能独立计划并实施自己的行动。

他们倾向于按照别人的要求做事；而突如其来的变故总能轻而易举地将他们击垮。

因而，虽然他们活力并不充沛，但他们比那些活力充沛的竞争者更加精疲力竭。

3、狂躁型管理者：善活力充沛，注意力不集中

当一家全球性高科技公司的高层决定降低公司成本时，该公司的一些管理者开始慌乱起来。珍妮特·希尔是该公司的信息技术管理者，她已经在这个公司工作八年了。

希尔发现自己虽然一门心思希望公司实现降低成本的目标，但是，正如她自己承认的那样——“经常不动脑筋”。立即裁减掉那些对公司有用但又不是特别关键的人员后，她并未收手。

希尔继续不停地下达指令，裁减掉那些对公司未来的发展非常关键的人，那些在需要时或需要作出关键性采购决定时能够拿出解决方案的专家。“后来，我们不得不以更高的薪金将他们中的一些人重新聘请回来”，希尔告诉我们：“当时只想着快速裁员，我是‘只见树木，不见森林’。”

迄今在我们调查的管理者中，超过40%的人（占我们调査中最大的一个比例）都很忙碌。他们将忙乱与建设性行动混为一谈，特别是面临压力或处于危机时，他们的行动频繁导致无效的、令人疑惑的、甚至破坏性后果。

这些管理者忙碌的表现之一就是习惯性、忙乱的短视行为。以他们虽能提出新的行动策略，但由于缺乏正确的反思和自我反省而经常犯严重错误。

在危机中，这些管理者极易沦为这种缺乏思考的行动主义的牺牲品，但他们的这种行为绝不仅仅在危机时刻才出现。甚至公司相对稳定时，他们也会无缘无故地制造自己的危机，将自己和他人逼入狂乱的境地，并使之面临很大的压力。

这类管理者认为自己的时间总不够用，感到每件事都很紧迫，但他们又不优先解决一些问题。结果呢？毫无远见的策略和冲动的行为虽能解决眼下的问题，但却忽略了长远的问题。

狂躁型管理者也可能陷入习惯或有时无效的行为模式，特别是在危机中，他们会本能地釆取一些毫无作用的方式来解决问题。如实施一些不再符合公司新情况的计划，在需要他们花时间去反思如何采取不同方式的新策略时，一旦新的危机出现，他们还是会忘记自己的计划。

最后，这些管理者另外一种冠冕堂皇的忙碌就是偏离中心事件或像蚱蛙一样跳来跳去、无所事事。心情激动时，一些管理者往往参与多个项目，对孰轻孰重缺乏清晰的概念。

当他们完全沉浸于某一行为的收益，却忘记了考虑为此所要付出的代价时，这种冠冕堂皇的忙碌就会出现。其他管理者像蚱蛙一样跳来跳去、无所事事，纯粹因为他们总是无法拒绝别人。

因此，偏离工作重点的管理者最终无一例外地失去了工作中心，丧失了兴趣，他们不是以急匆匆进行补救的方式结束，就是以放弃那些当初很乐意接手的项目而告终。

4、目的型管理者：活力充沛，注意力集中

早在20世纪90年代早期汉莎航空公司濒临破产时，我们就采访了该公司一名负责人力资源的中层管理者格哈德·施奈德公司指派给他这样一个棘手但很关键的工作：参与制定公司的特别改革方案，协调并监督132个公司转型项目。

施奈德在公司已工作15年了，大家都认为他很有和别人打交道的天赋。他极具创造力，工作也很努力，常常加班。但是涉足并监督改革方案可能会和那些负责实施计划的人员产生很多矛盾。施奈德的工作就是催促航线管理者们完成工作并指出存在的问题。

正如给他指派这项工作的董事说的那样：“出色地完成这项工作可能意味着你会得罪很多人，甚至不得不离开公司。”施奈德还想干这份工作吗？他考虑了好几天才做出决定。他告诉我们：“我不得不接受这个特派任务。”两年后，公司成功转型了，这对他的自信是一种很好的证明。

做出这种深思熟虑的决定通常要经历一个困难甚至痛苦的过程。但目的型管理者（约占调查总数的10%）却将之视为理所当然的事。

与那些犹豫、逃避或大惊小怪的管理者不同，我们发现目的型管理者将活力和注意力集中以特别的方式结合起来。他们不但活力比一般人充沛，而且能集中精力完成目标。

更重要的是，他们像格哈特·施奈德那样有强烈的自我责任感，有在混乱中奋发图强的能力，也有自我反思和妥协让步的能力。

当别人还不清楚自己的目标到底是什么时，我们在汉莎航空公司采访的那些目的型管理者们甚至在目标尚未明确时就已经对自己的工作高度重视了。

他们坚信自己对公司的重要性，并以为自己在做重大、有意义的事情。他们对公司的发展有强烈的责任感，这保证了他们行为的明确。

事实上，他们用这样一些有关生死的词汇尖锐地评价自己在公司的转型过程中所作的贡献：他们是在“为生存而战”，是在“给自己止血”，或给自己的同胞提供“急救”。

目的型管理者也比平常人自我意识更强。他们对自己的目标有清楚的认识，自律性强，这让他们得以仔细、高效地决定如何花时间，把时间花在哪些事情上。

他们选择目标、确定障碍，比我们研究的其他管理者都更加谨慎。而且目的型管理者面对挑战不会退缩，也不会躲躲闪闪不采取行动。

相反，他们会急切地承担责任。对我们采访的目的型管理者而言，尚未明确的要求与重大问题给他们提供了难得的机会，让他们能够主动、更快或变革性地推动他们的项目。

汉莎航空公司一位负责削减旅行社佣金的管理者告诉我们：“我的处世哲学是：‘没人干就由我来干好了。这个项目我一定能运作成功，做我认为必要的事情。’我正是这样做的，除非首席执行官尤尔根·韦伯阻止我。”

汉莎航空公司的例子，可能暗示着目的型管理者只有在面对危机时才能有所作为，甚至会让你认为危机造就了目的明确的行动。

为什么有些管理者能够采取目的明确的行动，而有些则不能呢？部分原因是因为个人性格的不同。有些人就是比别人更有活力；有些人注意力就是不集中；而有些人天生就自律性强；但这并不是全部原因。