当今时代，数字化是毋庸置疑的大势所趋。过去还有人犹豫观望，还在讨论“要不要做”；现在大家都已下定决心，“必须做”，且无一例外、或多或少都在做。真的动手去做，却发现难点非常多，往往是启动得轰轰烈烈，过一阵子就陷入了停滞不前。

灰犀牛来了，我们能闻到他的气息，感受到他的压迫，却看不清他的样子，找不到他的位置，更谈不上驯服他的办法。最要命的是，我知道很多企业家也听了不少专家讲数字化，上了很多课，看了很多案例，还是无法将信息、知识融会贯通，把握数字化的方向，找到适合自己的路径。

我今天和大家分享的数字化转型，不想太学术，我希望通俗一点，有趣一些。数字化转型虽然很庞大，很繁杂，但并不是难以企及，就像金庸老先生笔下的江湖，虽然有群雄逐鹿，铁马冰河的残酷，也不乏杏花烟雨、仗剑天涯的浪漫，更有让人眼花缭乱、精妙绝伦的武学秘籍。万物同理，万法归宗，理解世界、理解商业、理解技术，思维框架可以是一样的。今天我将以我最喜欢的金庸先生的一部小说《天龙八部》里最难练，同时威力也无与伦比的武功“六脉神剑”来作为类比，与大家共同探讨数字化转型的盲点、疑点和切入点三个问题，去探寻数字化转型的认知观、方法论，顺利踏出迈向数字化新征程的第一步，每一步。

一   “六脉神剑”少商剑，以剑意御剑气，冲破认知藩篱

我们常说，你不能赚到你认知以外的钱。对一件事情的理解有多深，就能飞得多高。对数字化的认知深度，也就决定了数字化的应用深度，决定了企业的发展速度和空间广度。

认知最难，需要用最重的剑招，最强的力度。六脉神剑第一脉，少商剑重剑无锋，却能从势上打开局面，用剑意驭剑气，一层一层去冲破对数字化的认知藩篱。

很多企业以为，数字化就是有了ERP、有了财务系统、有了人力资源管理，能够看到资源计划、经营数据和人员调度。从“没数”到“有数”，当然是质的飞跃。然而，这些数据的局限性很快显现出来，尤其是滞后性和真实性。这些数据都是结果，等看到的时候，已经晚了；其中有些数据还得靠人工填报，往往水分很大，等发现猫腻的时候，又已经晚了。

有些企业往深走了一步，从有数进化到对业务进行数字化改造，所有业务操作都实现标准化、线上化和智能化。不仅过程直接留痕，杜绝了人为猫腻的可能性，而且还能交叉验证，快速发现业务问题，进行潜在风险预警。

业务数字化，就是数字化的全部吗？其实不然。讲个例子，商会接触很多媒体，有一位级别很高的知名媒体朋友，看到传统纸媒的日薄西山，毅然转行投身某互联网大厂。几个月后，我问他感受如何？他无奈地摇头，说互联网大厂的管理比传统纸媒还传统，啥事都得层层上报，层层审批……互联网大厂，在我们的印象中，在市场中数字化应该开始得最早，渗透也最深，客户体验是好了，但是员工体验是工业化初期。而这种情况并不鲜见，我也了解到，甚至有很多专注大数据分析、为企业提供数字化赋能的创业公司，在组织管理上居然还在照搬工业时代的老方法。所以，业务数字化和组织管理数字化，是两码事。

字节跳动创始人张一鸣曾经说过一句话：像打造产品一样打造公司。这句话深刻揭示了数字化绝不仅停留在业务层面。张一鸣的意思是，一家公司同时在做两个产品，一个产品服务客户，这个产品叫做业务；另一个产品服务员工，那个产品叫组织。  

所谓数字化，本来就不仅仅是业务的数字化，更是组织的数字化。

业务和组织是不可分割的。就像生产力决定生产关系，有什么样的生产力，就要求有什么样的生产关系。如果旧的生产关系不能适应新的生产力要求，就会限制生产力的发展，必将被时代淘汰。数字时代给了我们认知世界、改造世界的新工具新手段，新的工具手段必然导致工作方式的改变，技能要求的改变，业务流程的改变。如果管理方式不变，人员能力不变，组织架构不变，必将限制数字化转型的效果。

要做好业务和组织的数字化，谁该是这两个产品的产品经理呢？谁来具体负责产品设计、用户体验优化、持续不断迭代呢？

作为企业的一把手、核心团队的成员，你责无旁贷，你就是“业务和组织”这两个数字化产品的产品经理。这就是我们在提交给全国工商联报告里所说的，数字化转型是“一把手”工程。

所以，管理者首先要将第一脉——少商剑，对准自己，才能练成神功。企业的一把手都要扪心自问：到底“我”有没有数字化的理念与能力？究竟能不能担起数字化转型的重任？这个问题无法回避，你既可以是企业数字化的发动机，也可以是企业数字化的绊脚石。

有人认为自己的理念和能力肯定没问题。我们做一个小测试。比如做零售，会面对开店选址问题；比如做制造，也会面对新厂选址问题；比如造车新势力，也会面对新型用户体验店的选址问题。面对几个选址备选方案，你会如何决策？

直接拍脑袋，还是凭经验拍脑袋，还是听完汇报再拍脑袋？真正的数字化领导人会怎么做呢？以亚马逊为例，亚马逊云服务在中国新建数据中心时，它们制定了 282 个评价指标，逐一分析，逐项打分，量化分析之后再决策。这就是数字化思维造就的领导人做决策。

大家可以对照看看，你会不会这么做？如果会，制定了多少个指标？在每次选址、建设及运营的过程中，会对这样的指标评价体系，做怎样的复盘、优化与迭代？ 

所以，作为企业家和高管，当我们谈数字化转型时，要敢于对自己“灵魂三问”：我的业务，数字化了吗？我的组织，数字化了吗？我自己，数字化了吗？这样的灵魂拷问，才能让我们看到，在对数字化正确认知方面，自己还存在哪些盲点。

二  “六脉神剑” 融合活用剑招，以剑势助剑招，或拙滞古朴、或工整规范、或忽来忽去、或轻灵迅速，解决应用难点

看到盲点，人们自然会想马上行动。但真要下决心开干，心中不免又会升起诸多疑惑。比如特别传统的企业，讲究经验的业务管理，阻力甚大的组织协同，以及深不可测的识人用人，这些真能数字化吗？心存疑惑，会让我们裹足不前；即便开始，也无法全力以赴。面对不同的企业类型、不同的数字化场景，可修习六脉神剑中的关冲剑、商阳剑，少泽剑，少冲剑，通过见招拆招，灵活运用，或者融合发力，找到节奏感。

1、传统企业的数字化，关冲剑。特点：拙滞古朴。

很多传统制造企业都认为自己的业务太传统，比起如日中天的互联网、移动互联网公司，似乎在数字化的赛道上，直接输在了起跑线上。

比工业更传统的是农业；在农业中养猪行业尤甚。谈到数字化，谈到智能养猪，貌似天方夜谭。时至今日，他们已经实现了智能饲喂、智能环控、智能巡检等重大突破。

通过智能饲喂，它们做到了全管链、全封闭，包括全部检测、全部消毒、自动饲喂、精准饲喂，不需要人工参与；通过智能环控，在新型智能猪舍中，做到了全封闭环境养猪，进出风实现了全面消毒除菌除臭净化，小环境实现了智能自动控制，确保猪始终生活在舒适的温度、湿度及通风条件之中；结合智能饲喂、智能环控，再加上智能巡检，有效减少了猪与人的接触，极大提高了生物安全管理标准。数字化，智能养猪，能让猪更健康，让猪肉品质更好，让养猪更轻松，让食品安全更有保障。

2、销售管理的数字化，商阳剑。特点：工整规范。

以销售管理为例，一位完全没有销售经验的理工男，从零开始构建销售团队，实现销售零的突破，冲破 1 亿美元的大关。他是如何做到的？

这家名为HubSpot的公司，是一家专注集客营销的SaaS平台，市值逾300 亿美元；这位理工男叫马克·罗伯格，后来成为该公司全球销售和服务高级副总裁。他的秘诀是什么呢？就是通过销售管理数字化，实现“可复制、可预测、可规模化”的销售增长。

他把销售管理拆解为四个动作：招聘、培训、销售转化及反馈指导，并针对每个环节打磨出了一套标准化、可复制的方法论。比如招聘，每个人都要按同样的标准招； 比如培训，每个人都要按同样的体系来训练；比如销售转化，每个月给每个人同样质量和数量的销售线索，并以同样的方式，完成销售转化；再比如反馈指导，用同样的量化指标追踪衡量每个人的销售动作及结果，并进行有针对性的指导帮助。

就这样，原来凭经验的销售管理工作，变成一个数字化的销售公式。从他的书《销售加速公式》中，我们可以读到这段经历以及具体的工具方法。

3、组织协同的数字化，少泽剑。特点：忽来忽去，变化精微。

2021年的春晚红包，抖音临危受命，只有 27天的准备期。如何协同N个内外部门，超过 1000 多人，扛住相当于 15 个双 11的流量冲击，把通常需要 4 到 5 个月准备的筹备工作，做到完美无缺？再试想一下，小米高管如何在 30 分钟内，跟 90 位跨部门小伙伴开完会？每人自我介绍哪怕只用20 秒，30 分钟很快就会过去。

貌似超越想象，实则就在身边。抖音和小米的秘诀之一，是有飞书这样的数字化协同管理工具，可以实现异地沟通，多线程沟通。需要谁的协同，不管哪个部门，哪个职级，向谁汇报，只要在相关工作任务上艾特他，对方就能看到。不仅能看到，系统还会按照目标完成时间，自动提醒，直至完成。

所以未来的组织单元很可能不再是传统科层式的部门，而是一个个临时组建的工作群，因事集结，事毕则散。这正是我们一直向往的“召之能来，来之能战，战之能胜，胜之能散”的理想境界。

4、识人用人的数字化，少冲剑。特点：轻灵迅速。

我们常说，千里马常有，而伯乐不常有。过去的识人用人，只能依赖英明神武的领导。要真正了解一个人的才能、天赋、品德需要很长时间，也就有了“路遥知马力，日久见人心”的说法。

但数字时代的识人用人，可以充分借助数字工具。《原则》的作者，桥水基金创始人瑞·达利欧他在桥水基金，就通过数字化工具，得出了每个人的靠谱指数。

什么是靠谱指数？做基金，最重要的工作是投资决策：面对每个投资机会，究竟该不该投，该以什么价格、什么条件投？每次桥水基金的员工讨论投资决策，都要在桥水内部的数字系统上进行投票表决，并给出相应的分析判断说明。

日积月累，随着数据量增多，算法不断优化迭代，不仅能得到每个人的总体靠谱指数，还能发现每个人的特长，比如有人对成长型企业，判断更靠谱；有人对大健康领域，分析更准确；还有人对发展中国家，了解更精深，等等。这样在下次投票中，系统会自动根据投资决策的不同类型，给不同的人不同的权重，从而得出更靠谱的集体决策结果。

亚马逊如何找到“自己人”也运用了一套标准和体系，改变了传统的一轮、二轮面试流程，而是组建5-7人面试小组，对照亚马逊“领导力15条”，每个人面试官就他分配到的几项原则对候选人进行评估，符合几条，不符合几条，最后一起讨论，列出清单，通过这种方式，招聘到的不仅是干活的“雇佣军”，还是公司文化的“传教士”。这也是亚马逊在贝佐斯这样强势领导卸任之后，不仅没有“人走茶凉”，反而依然生机勃勃的秘诀所在。

三  “六脉神剑”中冲剑，以剑心开剑路，大开大合，精准雄奇，绵绵不绝，用3个“1”启动数字化

既然坚定了信心，那么数字化之路，该如何启动呢？有三个抓手，供大家参考，即一个思维，一个最小单元，一个项目小组。

一个思维，指的是Day 1 思维。这是贝索斯特别推崇的理念，即把每一天都当成是创业的第一天。正如在过去 20 多年致股东的信的结尾，贝索斯总是钟爱这句话“我们还是第一天”。

为什么要强调Day 1 思维？因为真正的数字化，并非现有业务流程及组织管控的线上化和自动化，而是要换个角度思考——既然数字时代给了我们全新工具，如果今天是创业第一天，我们该如何重构业务、重构组织。数字化没有完成时，永远在路上。

一个最小单元，指的是从一个最小业务单元入手，进行数字化的业务和组织重构。比如，对于房地产公司，每个开发项目就是一个最小业务单元；对于零售企业，每家门店就是一个最小业务单元；对于制造业，每家工厂就是一个最小业务单元。

为什么不能一上来就全面铺开，大干快上呢？因为重构业务、重构组织是一个不断探索，持续迭代的过程，既然是探索，就只能在小范围试点，打样成功之后，再梯次铺开，这也和改革开放先做特区的逻辑如出一辙。

一个项目小组，指的是成立一个跨职能的项目小组，聚焦一个最小业务单元，探索如何用数字化的方式重构业务及组织。一定要选对项目负责人，选好核心团队。企业不能做甩手掌柜，把数字化重构的重任，全权交给咨询公司或科技大厂。

在数字化转型的过程中，外脑可以提供最佳实践的参考，可以参与整体方案的研讨，但不能代替自己对业务场景、管理系统及组织体系的深刻理解。究竟采用哪些数字化手段及工具，究竟该如何重构具体工作方式、业务流程、团队结构、管理机制及其他相应的组织支撑体系，没有人能给你现成的答案。数字化的顶层设计，最终还得靠自己。

六脉神剑之难练，需要心法、功法合一，剑意、剑气、剑势合一，需要六脉剑路、剑招灵活贯通，才能10年起步，20年入门，30年小成，40年大成。当然，段誉属于不仅天赋异禀，而且遭遇奇巧，百年难逢。真正的数字化的确是一条充满曲折、其修远兮的路，唯有持之以恒、锲而不舍，不断地自我更新，才有可能到达彼岸。

大厦之成，非一木之材也。大海之阔，非一流之归也。数字化转型除了企业自己的小系统，更是一个社会大系统，需要工业互联网、5G、云服务等基础设施；需要区块链、人工智能、传感器、芯片等前沿技术；需要数字标准、数字安全、数字隐私等法规建设；需要专业机构、服务平台、外脑协助支持﹍﹍将物理世界数字化的过程充满挑战，也遍布机会，“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，我们正在走向物理与数字，现实与虚拟、今天和明天交织互文的历史节点，祝大家拥抱数字化，拥抱明天。练成六脉神剑，纵马数字江湖！