这两年来，关于“细节成败论”和“战略制胜论”的诸多文章著作，诚实说都没拜读过。并无其他理由，只是一开端就看到这种命题，在立论上就缺乏哲学的思索且落后于管理的理论，这不是噱头就是忽悠，就是形而上。所以无意奉陪。往常繁华过后，说者和听者都会意平气和。
在“细节”和“战略”之争中有几个根本问题是不时没有明白答复的：一是在管理实体中只需“战略”和“细节”这二元构造吗？二是“战略”和“细节”的价值是相互招认的吗？三是“战略”或“细节”单一方面都能招致胜利或失败吗？要解答这些问题，分析战略和细节的存在关系成为必要前提。
首先，是战略与细节的构造关系：
一个不争的事实是：战略与细节共存于一个管理实体中，而且远不是管理构造的全部。战略和细节中间还有一段很重要的管理躯干局部——才干分支系统：一个由任务、资金、人力、流程和制度、文化、时空间组成的管网状系统。假定把战略规划比作大脑心脏，把组织才干分支系统比作躯体载体，那么细节执行就是微循环和末梢神经系统。只需当战略与细节经过才干分支系统衔接分歧后两者的价值才干完成，才有可能招致成败。细节是在战略规划的指挥和控制下，经过组织才干分支系统与人反复循环发作作用后才产生管理能量的。
我们晓得，战略的制定首先要经过根据信息对环境的资源和条件中止剖析研讨，经过外部EFE和内部IFE矩阵评分，战略营销SOT，经过SWTO的剖析并肯定SWTO矩阵战略（包括BCG、SPACE矩阵等等先进的决策工具）；对多种战略模型中止匹配抉择，作出一种或多种战略方向的决策至组合决策；之后将制定系统的战略体系和细致的战略途径，由此进入目的体系和方案体系。无论企业战略、企业运营战略或展开战略或竞争战略，都应编制科学合理（既先进又可行）的战略体系，它既用于指导才干分支系统的完善和构建，又是日常职能工作的准绳和指针。
但是，战略决策规划的完成只是走完了战略想象阶段，而由战略规划生发的才干分支体系的完善和构建，正是管理构造中的重要局部，这也正是许多企业管理树立的软肋。管理实体的才干分支体系，形象地说它就是多种才干方向的管理管道或管理通路。这种管理通路分为有形和无形两种：有形的是由流程制度为管道，里面活动着职能职责、项目、方案内容之“水”；无形的恰如电波磁场，它就是企业的文化、肉体、理念、学问、关系等等组成的气氛，时辰影响着你，推进着你。这两种管理通路在普通企业都存在，只是有着流量和能量的大小、强弱与显隐、连断之分。在普通企业中，有形的管理管道和无形的管理磁场都有。优秀的企业，从战略规划中生发出来的才干分支体系构建是系统的、完善的，管径也是足够的并留有余地的，确保了管理的流量；同时肉体文化的磁场也是强大的、持续的，确保了管理辐射和管理浸透的能量；但在更多的企业，这种管道和磁场只是处于时断时续状态，或用时连通，不用时断开，效果时有时无，能量时强时弱。如此，由于细节不能正确地和反复地被执行，完成的效率肯定是难尽人意的。由此可见，在一个管理实体中，存在着“战略决策才干体系”、“组织才干分支体系”和“细节执行才干体系”的管理实体三段式（终身二，二生三，三生万物）而且三者之间是互相依存，不可割裂的。
而我们的绝大多数的管理者（包括那些所谓的专家们）似乎并没关注到中间的“才干分支体系”的构造与程度，会对运营管理成败优劣产生决议性作用。就似乎我们依据需求树立了一个自来水厂（战略）后，各家各户就会自来水了（细节）；没有中间各个方向的、多层级管道的铺设、衔接、泵压转换，即便你将水龙头开到最大，有没有水出来或出来的水量大小，曾经由你有没有铺设水管和你铺设的水管直径决议了。但是就有那些不想铺设自来水管就希望自来水的管理者或老板，或只铺设了直径4分水管却希望出来1寸水管流量的“企业家”。当然，假定自来水厂没有水压出来（战略管理没有原动力），那也是堪忧的。
当然，在一个管理实体的不同生长阶段，战略决策、组织施行和细节执行之间有着与其央求相顺应的存在方式和表现方式。譬如，民营企业初创时期，很多老板、高管都亲身跑业务，拉客户，跟订单；布置什么车，在那个酒店吃饭，点什么菜，喝什么酒，活动什么节目，他都会亲身布置，由于他晓得这些细节的战略性。再说一个案例，一个代理国际卫浴产品、墙地产品（墙地瓷砖、内墙漆、水龙头号）朴素品牌的终端商，在他自营卖场的装饰工程上无视了一个战略性细节：墙地砖铺设的钩缝粗糙，边角缺失，内底暴露，非常昂贵的国际朴素品名牌产品被“映托”的非常平凡，客户参观体验后没有“朴素”的觉得，致使销售不时很不理想。第三个案例：一个集团新设了一个战略业务单位，请了一位上市公司的优秀高管出任总经理。两年下来，业绩难如人意。事后评价，发现有一个重要的任职资历细节被疏漏：这位总经理不时是做企业内部管理，历来没有做过市场、管过市场，这与企业初创阶段的战略央求是不分歧的。第一个案例表现了战略、系统、细节有时会并存于一个时空点上；第二个案例阐明战略性细节的价值会影响到战略的价值；第三个案例阐明战略性细节的设计来自于战略规划的央求；从这三个案例能够看出，战略和细节在构造上是相互依存无法割裂的，在价值链上也是彼此相连，有着先与后、上与下的位置关系的。
其次，也是最重要的，就是战略与细节的价值关系：
我们晓得，战略的价值在于肯定“方向目的及其完成的想象与预期”；细节的价值是表现管理能量的快慢强弱与反复持续。只需当战略与细节衔接分歧后两者的价值才干完成，才有可能招致成败。从管理的价值链上来看，细节的价值是由战略决议的，战略的价值是由细节来完成的。没有战略的细节是低微弱小的，而没有细节的战略是虚幻惨白的。普罗群众都晓得：钢琴家手指上的末梢神经一定比他脚上的末梢神经更具有战略性价值；而足球运发起脚上的“细节”一定比他手指上的“细节”更具有战略性价值。假若钢琴家克莱斯曼为他的脚去投保，而足球先生罗纳尔迪尼奥则为他的手去投保，那他们的经纪人肯定会被骂为白痴！由于他基本就不晓得如何辨别战略性细节的价值和非战略性细节的价值。
由此，我们看到了一个重要的现象：这就是“战略性细节”。战略性细节则是我们必需予以科学设计，认真构建，控制过程，科学评价，疾速完善的。而战略性细节的价值则是随着战略设计和战略转变而转变的。
先说一个简明的案例：一家新张的外卖店，在菜品口味和价钱方面没有差别化设计，而把在规则半径内10分钟送达外卖作为战略时，那么在这一如何送外卖战略途径上，外卖品菜肴的设计组合，网络订餐，什么人来送，用什么工具送，道路组合，人员组合，长、短客的组合，外送员的招聘培训，考核鼓舞，财务流程设计等等都会成为非常重要的战略性细节；这些细节设计能否系统优化，能否组合有效，将直接影响到“10分钟内送达”的战略能否完成。而此时，关于菜肴风味和价钱体系、停业面积、店内环境、餐位设计方面的细节，曾经不是竞争获胜的必要条件了。但假定这家外卖店是要以运营风味面食为主时，商圈的选择，鲜亮的招牌，面食种类选择，风味的定位，白案师傅的选聘，面粉供给商选择，面粉加工工艺，制造工艺，时间产能，小菜组合，佐料配制，店面环境，餐位设计等等都会成为战略性的细节；而这时外卖送达的时间等等已不再是战略性细节，亦即失去战略性细节的价值。
在企业战略转型时期，细节的价值也将发作很大变化；我们来看一个具普遍意义的案例：珠三角和长三角地域目前大多数服装企业已由外贸订单加工转向在国内市场运营自主品牌。这一战略转型使得本来的以外贸订单管理和代工为导向的战略性细节，如：质量控制，产能管理，零库存管理，报关订舱，收汇退税，消费高管的聘任，技工的招聘培训等等，在新的运营战略方向下，马上就失去了原有的战略性价值。原有的以订单加工、消费管理为导向的许多管理细节被弱化，致使被取消。而在运营自主品牌战略指引下，战略营销（SOT），品牌规划与传播，设计研发，渠道规划与开辟，客户关系管理，新产品推行，弹性价钱体系，平安库存设计，营销高管的招聘，营销团队树立，营销财务体系设计，物流体系构建等等方面的细节，却在企业战略调整后变得非常重要。这些契合战略调整央求的新的细节，将在新的战略体系的指引下得到疾速优化，构建，固化。这样的因战略调整而招致细节价值转移的例子客观存在，不胜枚举。
另外，业务方式的变化也会促使执行细节价值发作变化：例如，工业品营销初始阶段只是靠个人“业务英雄”去面对客户企业的采购决策和执行的组织与流程，“吃喝玩乐加红包”成为公关营销的代名词；但随着营销理念进步展开，引入组织间营销的理念和方式后，工业品营销管理从客户开辟、维护到定区管理，到公关费用管理，再到大客户人力资源等诸多执行细节都发作了很大的变化；还有，在流程再造中，旧有的流程细节的价值也会发作很大改动。
另外，战略和细节的价值也是由构建所需求的资源价值所决议的。战略和细节的价值首先是由设计构建者的人力资源价值决议的。无疑，战略设计的门槛是较高的。优秀的战略规划专家，普通应具有系统的经济理论、企管理论和多年的中高层管理者的理论阅历，并要有先进的理论研讨成果和共同的理论成败的认知感受；同时要有系统的思想认识办法和系统的剖析研讨工具；他们应具有认识并评价社会构造、文化构造、经济构造、市场构造、产业构造和企业构造的宏观视野和多维系统，需求有多行业和多企业的认识阅历和理论阅历；还也需求有对机遇的敏感和组织资源捕捉机遇的阅历和才干；优秀的战略管理家就似乎是一只战略之鹰，既能飞得高又能看得远，还要能在发现目的后的20公里，10公里，1公里，100米，10米到1米，不时精确把握方向、目的、速度、位置，并具有一双捕获目的的利爪，能最终捕获猎物。这需求在方向目的、系统才干、细节执行的高度统一。相比拟而言，细节的设计构建的人力资源价值则更依赖于管理的阅历，由于管理细节设计的可伸缩性、可模拟性和可移植性，细节是能够在短时间内经过学习、效仿、演练去延伸、补充和修缮的，细节设计的门槛相比拟是较低的。战略设计的人力资源价值是远高于细节设计的人力资源价值的。
综上所述能够得到这样一个价值排序：战略性细节的有无，将决议战略施行的成败；非战略性细节的有无会影响到战略施行的优劣；战略性细节的优劣则会影响战略施行的优劣；非战略性细节的优劣则对战略成败的影响已十分弱小。就像一个钢琴家，他若断了一根手指（战略性细节的有无），那他肯定当不了钢琴家了；若他的一根手指因创伤而肿胀（战略性细节的优劣），那一定会影响他的演奏程度；而他若断了一只脚（非战略性细节的有无），肯定会在一定水平上影响他的演出质量；而钢琴家既使得了“香港脚”（非战略性细节的优劣），那也很难影响他弹奏出美好的乐章。但面对一个足球运发起这些细节的价值就完好改动了：“香港脚”肯定会影响他的奔跑和脚法，而手指的有无或手指的创伤根本不影响他在球场上的表现。这种细节的战略性价值是简单明了，显而易见的。
三株、爱多等企业大厦将倾时，最先定会由一些细小的裂纹开端，但此时你倾力去填补抹平这些裂纹曾经没有意义了，由于大厦的构造、支撑系统已损伤或遭毁坏；假定我们以为是裂纹招致大厦将倾，那岂不是舍近求远。贻笑大方！
再次，是战略与细节的辩证关系：
战略和细节是并存于一个管理有机体中的。战略是细节的起点，细节是战略在时空间上的变现。战略和细节是一种互相依存的辩证关系，正确的战略设计会增加细节的价值，完好的细节执行将使战略变现愈加充沛（绩效更佳）。战略管理的过程：从战略环境的研讨（内外的），战略规划的编制，战略施行的谋划，到战略计划的组织施行，过程控制，绩效评价，辅导改善，调整修订等等，无不与细节相关。而细节的价值也一定来自于企业的战略定位和阶段性的战略取向。战略与细节加上才干分支系统三段共存于一个管理实体中，这种构造，不只能保证战略被正确的执行，更重要的是能够保证战略被正确的反复执行，或能够保证战略被愈加正确（螺旋上升）地执行。
让我们来看一个战略管理和执行关系的演示案例：这里有一组胖瘦壮弱不同的人；几把不同型号和重量的榔头；几种不同材质和型号的铁钉；几面不同材质的墙壁；任务是用最经济的方式将钉子钉进墙壁中，以满足运用铁钉的不同目的。在人、榔头、铁钉、墙壁、央求、规范、目的这些要素中什么最重要？无疑是目的！钉子钉进墙壁里是为了挂毛巾，还是要挂衣服，还是要挂工具包，或拉晾衣绳，明白了目的才干抉择不同的组合。假定是挂毛巾，一个衰弱的人用一把不重的榔头选一根普通的铁钉就能够钉进板壁中了；假定是拉晾衣绳，那就必需是强壮的人，用大号的榔头，选用大号的钢钉，钉进水泥墙壁中；
这一案例在理论演示时至少可能有三种计划：第一种是组织者将目的（用处）通知这一组人由他们去执行完成任务；第二种是组织者将榔头、铁钉、墙壁组合选好后，交由这一组人去钉上墙壁即可；第三种是将目的、央求、规范、榔头、铁钉、墙壁等精确地通知（培训）这一组人，并组合好后再去执行完成任务，并有考核评价鼓舞体系跟进。
第一种计划，人力资源本钱无疑是很高的，由于组织者以为他们从二次决策到完成任务是可以独立完成的，这种人力资源的市场价钱就比拟高。但这一组人在执行时，一定会由于各人的认识与阅历不同，而对任务目的的了解不同而选择不同的工具对象组合，这种因个体差别而招致执行结果不同，程度良莠不齐是能够料想到的。而且抢夺资源糜费资源（理论演示时大榔头和大号钢钉被一抢而空）是肯定的，因而他们是无法在资源一定的条件下正确地反复执行；第二种计划人力资源本钱无疑是最低的，由于执行者只是完成简单任务的“劳动力”；但在钉子的位置、高度、角度和几个钉子之间关系等细节方面，会由于目的和规范的不分歧而呈现认知和评价的差别(理论演示时大家在这几方面争论不休)，他们也无法正确地反复执行；（让以上两组人再反复一遍上述任务，发现结果与第一次有很大差别）。而第三种计划在第一次施行时无疑人力资源本钱是最高的；但由于战略决策组合是明晰的，管理通路是系统完好的，执行细节是可控的，施行结果是能够被评价的，优劣上下是可以被鼓舞的，因而是能够保证资源被合理分配的，是能够被正确地反复执行千万遍的；由于本钱会被分摊到最低，因而绩效也是最优的；更重要的是，它是能够被不时优化、固化，再优化、再固化，以满足动态的展开央求的。“管理的价值就在于它能够被正确地反复，或能够被更正确地反复”。在这一点上，战略和细节是必需被高度统一的。
很多老板说：我战略制定的很明晰（他的战略理论也就一两个点子，几句广告语，或几个指标诸如此类的），就是执行不力；我通知他，你心脏泵出的血是不是就直接到了手指尖？不能！他还要经过大动脉、分支血管才到毛细血管；我还通知他，你是第一执行人！你既要“开闸”，还要关注“执行流”第一次是怎样流下去的。不关注“流”，只关注“水”，这既是老板本身管理素质问题，更是老板的心态问题。
最后，是战略和细节与人之间的关系。
战略和细节是企业生命的两种生命体征。战略管理的决策、组织、推进与细节管理的循环往复，无不央求能被人执行，执行，再执行。战略不能经过人去决策、组织、推进就会死亡；细节不能经过人去反复、循环就将衰竭。企业理论就是有机体，是现代经济社会或商品社会的主要物种群，其个体和群体的表现是非常复杂的，既有共性又充溢了多样性。现代人具有自然人、经济人、社会人的属性，由这样的个体聚合的企业，为了满足人群不时变化的自然的、经济的、社会的央求，必然具备了自然的、经济的、社会的属性和追求的义务。因而，在任何的战略规划中，必然要把现代人自然的、经济的、社会的属性与追求，科学合理地表现出来，做不到这一点，她一定就不是一个高明的战略；在细节执行中也必然要把人的上述属性不时反复地变现出来，做不到这一点，她一定不是一个能够更圆满的细节。只不过会在企业不同的展开阶段在这些方面表现出不同的才干程度和构造倚重。把这一点看分明了，那么战略和细节的关系与价值也就把握的精确了。蓝海战略的意义就在于此。
战略决议上下对错，系统决议有无能否，细节决议快慢强弱。在哪一个方面或几个方面出了问题都会决议生死、强弱、优劣。但是，你的战略规划、才干系统构造、管理细节比你昨天进步了，优化了，同样你也会失败，也会被淘汰；这是由于你的生存状态和生存程度常常是由你的“邻居”——你的协作者和竞争者决议的。由于你的协作者没有你这么优秀，而你的竞争者却比你更强大；由此，很多企业晓得怎样生的，但的确不晓得怎样死的。
其实，“细节成败论”和“战略制胜论”的争论，是在中国市场经济条件不太成熟，企业管理学说和企业管理体系构造都不太“现代”的环境下发作的。但作为管理专家，双方对战略和细节的关系应该是根本分明的，却偏要各执一词，以“挣”视听，这就使我们不得不狐疑这种争论的学术价值和理论价值了。
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