在营销过程中，针对我们所处于的重装行业，同时也能代表所有的军品特殊行业需掌握的专业技术知识，首先必须掌握我们产品的技术特点，因为我们大量的客户是技术层面的骨干人员，或者从技术上升的管理人员，沟通的时候大量的围绕的技术进行的，针对于此，技术知识需要把握以下几点：

  我将需要掌握的技术知识，分为两大类。一是，普通类。二是，专业类。

  一、普通类

  普通类主要是代表公司与客户非官方沟通用的知识（官方的有公司PPT介绍），主要包含如下：

  1、碳纤维的生产工艺流程（包含原丝和碳化）部分

  这个过程主要为了普及纤维生产不懂的客户用的，同时要能记得公司特色，包含硬件特设和软件特色。公司工艺与其他厂家不同的地方（连续聚合等），设备的优势（国外的设备，控制精度高等），质量控制系统的优势（数据可追溯）等。该类营销人员说的可以有少许出入或者夸大，重点不错就可以。

  2、中间产品部分

  3、上浆剂、树脂部分

  树脂部分是客户关系的重点，介绍过程中应注意，高中低温都具备，并经过第三方测试，该点很重要，这是一个信任度的问题。同时针对军方客户要提前说清楚，我们所有的原材料是国产化。同时公司的特色，我们拥有独立的研发团队包含国外的技术研发团队，试验线等。具体性能属于专业类的了后续再介绍。

  4、制造工艺部分

  5、公司与国内同行在各方面的对比

  必须知道，同行的优势和劣势，以及我公司的优势和劣势。

  以上，我认为是作为一个碳纤维复合材料销售人员必备的基本产品知识，这与客户沟通交流、平常的聊天等都能应用到的。

  二、专业类

  专业类针对营销人员来讲是指，介于我们纯技术交流和平常沟通交流之间的状态。要求我们针对不同的项目或者课题，要代表技术先期和客户交流，或者在技术交流过程中对我们公司不利的情况下，由我们销售人员与客户进行沟通，达到我们所想的目的。

  1、全产业链的优势和原理

  从原材料的生产到成品的设计、制造。不是为了竞争，是为了更好的多元化合作。上浆剂的意义，不同纤维的应用，不同树脂的匹配，不同工艺的选择等。最终的目的是匹配，各类材料或者工艺经过公司内部循环优化后达到最佳的应用状态。而其他国内任何一家厂家都不具备，这能介绍清楚是我们拿课题或者项目的重中之重。预研类课题比较倾向于这样的企业。

  2、纤维方面

  1、牢记公司产品的规格，性能（强度、模量、线密度、上浆剂含量），各指标的离散系数（军工重点关注，也是客户的弱点）；

  3、织物、预浸料方面

  4、流程方面

  （1）目前军工行业都有拥有一套体系来完成材料应用的流程，例如

  中航工业，有专门的材料替换、新材料应用一整套流程，该流程在中航工业内部叫77号文。对于重装销售人员来讲，我们首先要吃透这份材料（包含新材料应用、材料替代等），在应用过程中设计单位的不同，具体的应用有所改变，但核心是不会变动的。我理解为，我们材料进入要通过以下几个阶段，材料稳定性研究-材料需用值阶段-设计需用值阶段-组件试验-部件试验-地面试验-试飞阶段，以及后续的材料鉴定。一般完成这个过程项目开始的前期都需要规划一个方案或者实施方案。这个时候是我们能压缩整个过程的时间的时候，比如做五个批次，每批次做三个试验件等。能压缩的前提条件是材料的稳定性，只要稳定，设计需用值阶段之前的阶段，能节省大约一半的试验样件，也是压缩时间最多的。地面试验和试飞阶段，能做的制件越多越好，主要是为了材料鉴定具有可说服性。这个阶段压缩时间比较容易，因为主要是制造厂在制造。

  （2）制件的流程

  军工制件的流程牵涉两个方面，一资质的问题。二是材料问题。我们公司的资质现在是完整的，无需讨论。如果我们承担制件，有两种模式，一种是采购设计单位材料目录内的材料。比如，公司预浸料已经进入洪都材料目录内，那么我们直接可以选择该款材料进行制件的制造。具体制件运作后续讨论。第二种是，我们材料不在设计单位材料目录，我们又不能去购买其他竞争单位的材料，那么我们可以拿到这个制件后同时完成制件的制造和借用这个制件完成材料的验证。材料的验证流程和上述介绍的一致。

  （3）预研课题类流程

  预研是由国家投入经费提高技术的成熟度做的课题。包含型号预研和技术预研。一般情况是技术预研后在进入型号预研。以公司拿到的平尾预研为例，前期为了公司液体成型推广，联合设计单位进行了某型号的平尾预研。这是设计单位出少量的资金，因资金不够，那么我们商议，直接越过材料验证等，只要简单的三批次性能判断材料的性能，直接制造制件，并进行试验。而待试验通过，国家立项的一个新型号开始立项，我们通过小的技术预研技术成熟度达到设计单位能接受，联合设计单位依靠型号进行型号的预研，申请经费时大量的扩大经费盘子，这时里面就包含了材料验证费用，设计费用，试验费用等。对于公司来讲我们拿到型号预研经费和未来制件的制造。当然，如果技术预研费用过大，那么我们中间过程可以放在技术预研中去，型号就不用预研，可以直接运用。这样的途径具体分析而定。关于营销人员的技术要求，我个人认为能达到上述要求，除了与客户交流学习外，还要进行理论知识的补充。建议几本书：【碳纤维及其应用技术】，【航空结构用碳纤维树脂基复合材料等同性评定程序】，【复合材料应用基本技术】，【航空结构用碳纤维树脂基复合材料新材料评定程序】（中航工业77号文）等。

  个人认为营销具备的条件：

  很有幸有机会跟着项目和各类的领导专家学到了很多技术类东西。就销售技巧而言我一直不是我们销售团队最好的，但是也经历了很多来自不同行业的销售高手，管理类高管。经历了这些，有一些个人的想法写下来，仅供大家思考。

  销售人员具备的素质：

  一、沟通能力

  沟通能力是营销人员必备的能力之一，我们营销团队大量的来自其他行业的团队，都是顶尖的沟通高手。但是行业和行业确实有一定的差距。军工行业对于沟通能力有一定的特殊要求。之前学习过其他行业的领导带来的沟通技巧，我认为是一个普遍性东西，要我们很巧妙的融入军工行业才能应用。具体我认为应该具备如下沟通能力：

  1、诚实、如实

  军工行业的领导相对而言比较单纯，营销人员也许用夸大的修辞表达自己的目的，但是必须有一点我们要能把讲出去的话收回来。能吹但一定能收。要不然不会有第二次机会，或者别人把我们排在门外。

  2、忌讳

  每一个行业都有忌讳，军工行业也很多。比如说保密，对军工而言，保密高于一切。特别在公开场合谈论一定要注意保密。保密的内容只能私下两个人谈，甚至第三方不能在场。以及其他，军工很典型的特色是所有的一切都是私下沟通完成的，至于桌面上沟通或者会议，调子已经订好了。

  3、技术客户沟通模式

  针对军工，我们去引导客户，不是询问客户的生日或者客户的爱好等，这些都是私下已经打听好的，融入到后续聊天的过程中。技术人员喜欢交流的模式，谈事情就是谈事情，聊天就是聊天，他们喜我们这个时候是拿具体数据、案例实在的东西交流，我们做了什么，能做什么等。第二才是聊天。

  4、沟通技巧

  我们也接受了太多的沟通技巧培训。简单介绍一下经验。在军工领域怎么拿到你想拿到的信息。太多的型号信息技术人员是不愿意讲的，有两种可能，关系很到位，随时告诉你。还有一种，我们首先要知道一小分，类似冰山一角，用我们这一角来引出整个冰山。开始让他知道，你很了解，和他只是确认。单纯的技术人员会认为你都已经知道，告诉你无妨。

  二、项目的组织推动能力

  1、我们面临的客户是一个很大的群体，不是单个客户，一个项目甚至牵涉到五家单位。我们要最先能分析出主次要单位，目前航空已经能确定背景部门，发力部门等。航空为例，设计单位是主要牵头单位，但是设计单位下面有很多小部门，具体哪些部门能为公司做什么，我们要清晰的知道。重要的部门如设计、材料、强度怎么处理，一个项目肯定不是一个部门能推动的，最快的方式将三个部门召集起来共同推进。我们营销人员要具备这个条件，能够能几个部门的负责人召集一起，共同讨论解决问题。这也是要求我们有强大的人脉关系和组织能力。军工企业一个很有特色的是，每一个人是不愿意出头解决问题，会议讨论共同决策，即使打板子也不是一个人承受，国企风格。我们要巧妙的利用这个现象。

  2、组织能力还包括公司内部资源的组织，对于销售人员来讲，公司目前还没有能像华为一样，只要发一个邮件把来访人员说清楚就可以了，后续有专门的部门安排。军工行业来访公司或者各类的考察调研等，具体背景只有我们营销人员清楚，具体的技术交流，接待安排等营销人员要亲力亲为，细节的安排，要我们营销人员组织，也是我们的责任。我们不能完全像其他成熟的公司一样，一个邮件就不管了。如果我们公司内部的会议都组织不好，那么对外组织能力也许就欠缺了。

  三、项目运作和执行能力

  1、公司军工项目特色

  目前我们重装运作的项目都是有军方型号背景为主的项目（不排除设计单位内部的小项目），这类项目有科研经费或预研的经费。个人的经验认为，这类项目，军方和设计单位甚至主机厂都必须要支持公司的情况下才能运作完成。军方是提供经费的部门，我们军方的特色，除了提供经费给设计单位，还要进行型号总体要求，流程的梳理、质量的控制等。这就确定了军方在绝对地位，在项目运作中能做到“绝对的说一不二”，但是问题是军方不懂具体的技术，他提出来的各类型号作战性能要求还是比较宏观的（目前的演化是设计单位整体为军方设计作战性能要求，并提供整套的训练体系），做不到怎么满足作战性能要求的详细设计。这个设计就是由设计单位进行，具体的选材、选择工艺、强度校核等。设计阶段如果不选择公司或者利用原来成熟的材料，或者向军方推荐竞争单位的新材料，甚至以不适合复合材料为理由进行设计，这个时候是军方不敢强烈反对的，毕竟具体的设计军方不了解，如果设计反对运用公司，军方估计不会因为公司而导致国家型号出问题。如果我们单纯的运用军方进行压，设计单位也会卖一定的面子，主要是应付军方，拿一些次承力结构件或者随时能替换的制件进行应付（该类事情比较多，航空为例，经常有军方的领导给设计单位的总师级别的打招呼，一架飞机本身就用一定的材料或者电子系统等等，有时候海陆空都有领导批示，打招呼等，这些设计的总师经常的做法就是都用，有的用在第一架上，有的用在第二架上等等，最后定型还是选择自己熟悉的厂家进行后续的批产。）。相反如果设计单位关系搞好了，强烈的推荐公司，军方各层面关系不到位，军方可提出没经费为理由直接将我们项目枪毙，那么即使和设计单位关系再好也只能拿一些小项目。

  所以，公司运作的项目必须要有军方的强烈支持和推进，同时设计单位对我公司技术上的认可和支持，才能拿到更多更大更有价值的项目，二者缺一不可。同时考验我们的组织能力，无论是军方还是设计单位都不是一个人，是一个组织在把控着，我们的任务是要让整个组织支持公司。

  2、项目运作能力

  目前我个人认为是营销人员最缺乏的能力，我们要打破体制解决问题。要抓住源头，要与国企竞争，要理清出项目运作的整体概念，概念的缺乏是我们运作单个项目不成功的原因。项目运作包含，主机厂所内的项目和军方背景型号的运作。主机厂所的项目决策权在厂所里，执行权在各部门。而军方背景型号比较复杂，每一个型号的决策链也不同，要具体的型号项目具体分析。作为营销人员，我们时刻要牢记每一个决策链的人，即使我们不认识，作为一个团队要及时了解背景，在整个项目运作中这些人要被时刻提到。挨个突破关系，最后组织会议落实。

  3、项目执行能力

  项目运作仅仅是开始，营销人员还需要一个项目执行的能力，这个执行能力能够压缩项目的时间的重点。营销人员要在脑海中有一个清晰的时间节点图，什么时候是重点、什么时候精力重点放在那里，下一步需要找到哪些客户支撑，也许每个项目不同，总体概念是一样的。

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