“只需给玉子屋打去电话，就不担忧会吃不到午餐”。

  由于大环境下的外卖挣不到什么钱，古茗、书亦、茶百道等多家茶饮品牌，前几日结合取消了外卖平台的满减折扣。

  越来越无利可让，简直是现下整个餐饮业的缩影。

  平台不可能减少抽成，消费者不承受本钱转嫁。规范化不好做、配送抽成高、客流减小损耗变大……这些都是商家们难以被了解的痛苦。

  如何在行业的竞争环境中，持续坚持较高的收益，商业形式的塑造尤为重要。

  他山之石，能够攻玉。日本最大的快餐企业“玉子屋”便凭仗其共同至简的商业形式，很好地处理了作为外卖商家的几大难题，每天能卖出13万份外卖，一年销售额到达90亿日元（约5.4亿钱）。


  玉子屋能脱颖而出的理由，值得我们学习自创。

  01

  每天只卖一个单品的战略

  虽有如此大的销售范围，而这家企业却并不是一家互联网公司。创建50年，没融过一笔钱，外卖业务全是自营，不依托任何第三方平台。由于玉子屋每天只做一个单品的外卖，一周的菜单只要五种，掩盖工作日的周一到周五。

  开创人菅原勇一郎还是银行员工的时分，经常感到想在办公街区吃到廉价的午餐真实是太难了，由此产生了成立一家特地面向事业单位的外卖店的想法。

  在当时的便当业普遍将“在工厂工作的蓝领”定为目的客户时，玉子屋将售卖人群圈定为“在日本桥和银座等地工作的白领”，且比照便利店450日元左右一份的便当，玉子屋430日元包配送的价钱在白领之中更受欢送。

  除了价钱之外，玉子屋受欢送的秘诀还在于它家的便当食材不断是业内最丰厚的，以50%的本钱率，高出业界同行10%~15%。而其之所以能够在坚持低价的同时拉升餐品丰富度，离不开单一菜单的战略优势。


  极致的本钱控制，首先来源于巨额的采购量。

  一天卖出13万份相同的便当，玉子屋关于原资料的采购范围，比相同体量的非单一菜单的同行高出至少数倍以上。只需最大限度天时用批量优势，在与供货商交涉的时分话语权就越大，原料的本钱自然也就更低。

  此外，玉子屋会回收便当盒重复运用，坚硬的树脂资料日常运用压根摔不坏。使得其关于损耗包材的本钱简直能够疏忽不计，只需求担负清洁本钱即可。

  加之玉子屋也引进了大量的设备将便当的制造变得机械化，例如，1小时能够煮好1.5万份米饭的全自动煮饭系统、清洗回收留器的全自动清洗系统等。

  同时，玉子屋也从未将钱花在广告宣传上。自创业以来，玉子屋从未打过广告，独一的广告就是玉子屋每天饭点时辰穿越在办公街的配送车。


  玉子屋的商业构造相似会员制，会员以所在职场为单位长期订购，每天至少订10份以上的餐即可。一个职场十个人订餐的决策本钱并不高，但裂变却很快，玉子屋创建初期在推行便当时，其客户群体简直每天都坚持着50%以上的增长。职场里的一批同事都在吃着玉子屋的便当，就是最能触达消费者的广告。

  玉子屋将前面几个步骤中省下来的钱，都投入到了便当的食材铺设上，所以能用比同行更少的钱，做出本钱率更高的便当。

  只顾着眼前竞争能胜出的公司，通常会将本钱挤压后，用降价来取得顾客的喜爱，或者更直接一点，将削减的本钱全部变为本人的利益。这样的行为，是对本钱的恶性紧缩。玉子屋将俭省的本钱用到食材上，同等价位就不可能再有竞争对手，由于菜单越多，则必定本钱损耗越多。

  除了以上几点，玉子屋可以关于本钱停止良性紧缩还有一个重要缘由，就是他们的便当废弃率十分低。与业界均匀2%的比例相此，玉子屋的废弃率约为0.1%。之所以能到达这个数字，也是来自于其的单一菜单的优势。

  02

  极低的高效配送

  据统计，便利店的便当废弃率最高，假如遇上生意不佳的日子，能到达20%左右。这局部的损耗，自然最后都反映回了便当的价钱上。

  玉子屋可以完成超低废弃率的缘由，存在于其便当的配送方式，和常年累积的预估订单数的技巧上。且前者的优势尤为显著，能够说玉子屋降低废弃率的中心就是其共同的配送方式。

  玉子屋的顾客都是事业单位的正式员工，因而配送地址和道路在交通条件不出问题的状况下，根本都是固定不变的。所以压根不需求什么第三方配送，直接用送货车从工厂装货，然后将便当送到顾客所在的单位即可。

  普通来说，常规的配送方式，是先依照担任区域来分散送货车，然后将每辆货车装上必要数量的商品停止配送。但是玉子屋很共同。


  玉子屋的配送方式是这样的:担任离工厂较远地域的送货车，装上比预估订单数略多一些的便领先动身，称为先发组(远间隔组),然后在担任的区域停止配送。在完成配送后不直接回工厂，而是和后动身的后发组(中间隔组)获得联络，与便当数缺乏(或有余)的区域的配送组集合后停止补足。凭仗送货员们齿轮般紧密的协作，将便当的废弃率控制到了最低限度。

  例如，间隔大田区较远的新宿区担任人多装了一些便当，于早上8点30分动身。在送货过程中肯定了整体订单数后接到了本部打来的电话，依照电话中的指示将新宿地域剩余的便当送往涉谷等其他地域。假如涉谷地域有多余或缺乏的便当，就与最后动身的大田区担任人(近间隔组)在中间点集合后停止调整。

  玉子屋的送货员约200人，分别乘坐约160辆送货车送货。另外，送货员分为3个区域共9组人，通常按组活动。玉子屋每天的业务流程大约是这样：


  可以完成如此出色的协作，正是由于便当的品种单一。假如便当品种有很多种，就必需依据不同品种便当的缺乏来停止补货调整。如此一来，就会多花数倍功夫，配送也就无法顺利停止。单一便当形式设计正是玉子屋的运作关键。

  03

  最有效的消费者互动

  由于订餐系统都是当天下订单，所以每天配送的便当数都有变化。但玉子屋都能精确地预估订单数量。

  回收便当盒的行为让玉子屋能做到对顾客的零间隔触达与得到最真实的信息反应，是其降低废弃损耗的一个重要环节。

  玉子屋并没有特地担任销售的员工，都是由送货员停止各种运营活动。在上午送餐时和下午回收留器时，送货员每天都有两次与订餐担任人直接对话的时机。菅原会长曾说过，没有比每周能见10次顾客更有益的运营活动了。

  “您以为便当的口味与份量如何？”“您希望可以增加什么菜品？”“您四周有比我们更好吃与廉价的选择吗？”“您公司最近有没有大型活动，您周末要加班吗？”。这是玉子屋工作人员回收便当盒时的都会问的四个问题。

  记载完答复后，工作人员会将便当盒带回公司，再检查里面残留的东西并注销——哪些菜剩了几，并在当天将信息反应给总公司。这些信息既用于优化菜单，也用于预估次日的订单数量。这一操作流程也是玉子屋商业形式的优秀之处。

  图片

  日本电视台曾经随机抽取一天，检验过玉子屋的预估才能。采访当天，玉子屋依据上述信息对第二天的预测为6.31万份便当，而其第二天的销售量数据是63126份便当。其准确度将废弃率控制到了近乎能够疏忽的地步。

  而且，当一个客户长时间没有点餐时，玉子屋还会打去电话，真诚讯问客户身体情况以及不点餐的缘由。很多客户长期由某位玉子屋工作人员担任送餐，假如工作人员忽然好几天看不到这位客户，也会打去电话讯问对方的近况。

  在停止这些互动时，能够听到顾客们最详细的赞扬与埋怨。送货员也会将这些声音记载下来，贴到总公司的指定场所公示。

  不过，顾客的“声音”并非最中肯的群众意见。例如，有人说“某个菜真好吃”，但实践上很多人都剩下了；或者有人埋怨“某个菜真难吃”时，许多便当其实全吃光了，等等。

  运营学中有个词叫做“声音大的少数派”。意义是注重倾听顾客的声音这个想法很正确，但是某一位顾客的声音并不一定能代表一切顾客的声音。假如是面向少数顾客的生意，那么逐一听取每个人的意见很重要。但是关于面向顾客数量庞大的生意，却并非如此。

  例如，酒店餐厅之类的中央大都会设置一个意见箱，让顾客们能够传达本人的意见。这时就要特别留意相似上述留言，假如不是产品真的有问题的话，它们有可能便是声音大的少数派——特地跑去写意见的顾客，可能会是爱埋怨的人、很挑剔的人或由于某些偶尔事情而怒不可遏的人。

  承受顾客合理的意见并加以改善当然很重要，但是倾听一切顾客的声音是件极端艰难的事。由于声音大的意见常常是最容易被听到的，假如只听到声音大的人的意见，可能会令判别失误。对群众商品而言，那些缄默顾客的满足度同样重要。

  图片

  这方面，玉子屋就做得非常出色。大数据固然能够准确把握销售状况，但并不能得知到顾客到底吃剩了什么。而玉子屋就能够经过检查便当盒来获取信息，能分明得知顾客实践上都吃了些什么，从而理解那些缄默的顾客对便当能否称心。

  这种真实有效、长期稳定的面对面互动反应，是目前国内外卖O2O形式的大数据剖析还无法达成的。

  04

  超矫捷的供给链

  预估再准确，也会遇上突发状况，例如天气预告不准，突如其来的雨天势必会有激增的订单。

  为了对付突发状况所随同的不测需求，玉子屋把中央厨房直接建在了供给商左近，并将间隔控制在15分钟车程以内。

  菅原会长在承受采访时，便谈到过一件玉子屋关于某个突发雨天的处置方式。

  某个工作日，玉子屋的订单最高预测是6.7万盒，最低预测为5.8万盒，并将这两个数字报给了供给链协作商们。

  前一天晚上，玉子屋依照最低订单预测的数量向供给商订购食材。在开端承受订单后，玉子屋每15分钟更新一次实时订单数据，并与共享给一切供给商。凡是呈现任何需求缺口，供给商们都会依照订单状况，每15分钟给玉子屋送一次食材。玉子屋将食材停止烹饪，制造菜单食品，而这过程又需求15分钟。

  等到那日截止承受订单时，由于上午的强降雨，订单总数到达了66880盒。而当最后一批配送车分开工厂开端配送时，最低预测与实践订单之间的差距就已被完整填补。

  玉子屋范围经济下的供给链反响速度，使得其在各种条件下都能如鱼得水，消费者的信任度自然水涨船高，“只需给玉子屋打去电话，就不担忧会吃不到午餐”。

  玉子屋胜利的关键正是用环环相扣的整体协作放大了优势。每家公司都会在制造产品时考虑最适宜的制造办法；在销售时考虑最适宜的销售方式，在配送时选择最适宜的配送方式。但大多数的时分都是进入了“权衡取舍”的状态，即“这样做了就不能那样做”，捉襟见肘。

  比方由于入住了外卖平台获取客流但被抽成，而不得不进步售价，或者是配送条件有限而需求更高本钱的包材从而又被损耗了利润……

  玉子屋并没有将这些环节分开考虑，整合化的商业系统，才是玉子屋强大的缘由。

《免责声明：本站部分内容来源互联网，旨在分享，如有关于作品内容、版权或其它问题请及时联系！》