营销的将来就是简单“明智的营销者应该冲破复杂情结”，这个关于营销的未来的观点非常有建树。“简单”理应成为营销界的圣杯，更少其实就是更多。企业开始认识到，他们生产的东西和营销渠道都实在太多了。
像宝洁这样优秀的公司也容易在这方面犯错，作为世界着名的消费品生产商，宝洁花了几十年的时间耍杂技，一会儿对这个搞搞新意思，比如清新柠檬，一会儿对那个“改进改进”，比如超大装。但是，人们到底需不需要20多种不同类型的飘柔呢?还好近来他们的管理层已经认识到这一点，宝洁的总裁Durk Jager曾在一篇文章说道：“很难想像消费者这些年都是怎么过来的，我们的所作所为实在是难为他们了。”所以，宝洁决定实行配方标准化，清除非重要品牌，削减生产线和派发赠券的数量，27种促销活动被砍掉。那么，产品品类少了，销售额会不会因此下降呢?不会。以护发素系列为例，虽然品种被削减过半，市场份额却提高了5个百分点。在过去5年，宝洁的市场份额上浮了1/3。这就是简单的力量。
在营销上，你大可以用简单原则和常识思维。比如，我们的策略观点就是差异化/区隔。像迈克尔·波特这样一些大师把这个概念复杂化了，他们坚持在至少五个竞争基准上衡量一个公司──增长型、衰退型还是成熟型，等等。这样，你自己将不是个体的单位，而是“不连续活动”中的一个“价值链”。在这个世界上，每个人都在你后面追赶，区隔因此成为必然。你必须要给消费者一个买你的产品的理由，而不是走向你的竞争对手，这个理由凝聚在一个简单的词或片语，并在消费者的心智中得到定位。遗憾的是，许多公司最后得到的不是一个区隔概念，而是毫无意义的口号。
比如：“小行星问题的解决办法”。IBM有没有凭这句话获得区隔呢?没有。比小型电脑更适合IBM推广的，其实是它的集成能力。“集成电脑服务”才是IBM最好的区隔概念，正如其前CEO郭仕纳後来所说，“IBM的集成能力就是它最得天独厚的资产。”不过郭仕纳要做的还差一点──将这句话放进广告里。
“与众不同就是美林”。美林有没有因为这句话而变得特别？没有。实际上，他们的特别之处在于：美林比竞争者具备更丰厚的资源。“更多资源，更好答案”，将会把美林的“大”变成“财富”。
“百威蚂蚁”。蚂蚁有没有使百威区别于其他啤酒呢？没有。百威应该把品牌后面的悠久历史搬出来。
区隔分为三步走:分析环境，找到一个简单的概念与竞争者划清界线；证明概念，使之真实可信；推广概念，告知消费者。
关于竞争，我们也有一个很简单的观点:把他们视为敌人。营销战争在世界范围内全面铺开，人人处处都在尾随着别人别处的生意，解决之道就在于学习怎样跟竞争者打交道──怎样避开他们的强项，挖掘他们的弱点。若要在今天的市场环境中取得成功，必须要以竞争为导向，找到竞争对手定位中的致命弱点，然后针对其发动营销攻击。
这里的关键是找到正确的竞争方法，这又关系到对四种营销战争类型的理解──防御战、进攻战、侧翼战、游击战。最后，来看看我们对长期计划的一个简单观点：长期计划只是一种一厢情愿的思维。除非把竞争者的长期计划也列入考虑范围，否则，你的长期策略一无是处，除非你有预测未来的能力（目前暂时还没有人能做到这一点）。
否则，你的长期策略形同废纸。
去年《华尔街日报》有一篇关于威而猛食品（Waremont Food）CEO比尔·隆的报导。这家公司在太平洋西南部设有25家杂货店，自从比尔·隆1985年接管威而猛以来，它的净收入增长了1500%，达到2.15亿美元。如果你对他的下一个五年计划感兴趣，你最好要有准备接受充满火药味的长篇大论。
“我怎么会知道?！”他对着《华尔街日报》的记者吼道，“告诉我在五年内我的消费者会变成什么样子！还有我的竞争对手、我的资本、我的供应商！”当问到可不可以看看他的策略计划的时候，他的反应如出一辙。“跟我谈写出来的策略简直荒谬！”他说：“我们需要的不是策略，而是即时决策。”当John Sculley几年前还担任苹果电脑总裁的时候，他在一次演讲中讲了一个非常独到而精彩的见解：“我们在工业时代惟一学会的，就是去制造越来越多的复杂。但是，我想现在越来越多的人开始去学习怎样简单，而不是复杂。”简单是复杂的终极形态。遗憾的是，Sculley实际上并没有按他说的去做。他把自己的英名全都压在一个超复杂的产品身上，它叫“牛顿”，也可以美之名曰“数码私人助理”，既不简单，也不清晰。结果，“牛顿”无疾而终，Sculley也被轰下台。
我们可以把“牛顿”跟Palm万用记事本做一下比较。Palm万用记事本已经不是销售上的成功那么简单，它已几近至尊地位。Palm成功的简单配方是什么?它并没有堆砌无用的特征，相反，它把自己定位为个人电脑的伙伴而不是替代品，所以只设计了几个功能。我们打赌Palm在未来几年将会继续引领这个小东西的市场。
这就是简单的力量，而且，这就是营销的未来。
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