在非洲大草原上，有一天早晨，当太阳刚刚升起的时分，一只狮子呈往常两个探险者的面前。两个探险者从睡梦中惊醒，第一想到的是赶快跑，由于跑慢了，狮子一来就把他们吃掉。在奔跑中，其中一个人边跑边掏出鞋子来穿，另一个人对他说：“你还不快跑，穿鞋干什么？这样你就能跑过狮子了吗？”。这个人说：“我不用跑过狮子，能跑过你就行了。”
这个故事我们都很熟习，但在这里却能影射出一个重要的理论：关于营销者来说，分析竞争形势非常重要，营销做得好与不好不是一个独立的概念，而是与竞争者相比较的结果。
究竟谁是真正的竞争对手呢？西南航空公司的一句名言对这个问题做了巧妙的回答。他们以为：我们的竞争对手不是航空公司，而是铁路上的火车和公路上的汽车。由此可见，竞争对手不只是与你消费同一种产品、提供同类技术方案的企业，还包括那些能够提供产品，满足与你相同的客户需求的企业。有人据此提出“顾客需求才是真正的竞争对手”的观念，事实上，针对需求类别的竞争比同类产品的竞争更为猛烈。以汽车销售为例，作为朴素品的豪华汽车，其竞争对手并不是普通的汽车，而是游艇、别墅、珠宝等其它朴素品或收藏品。因此，从需求的视角区分竞争对手更为科学。
竞争优势就是工业品营销4要素的关键是指客户有需求，同时竞争对手做不到或者竞争对手做得不如我好的范畴。竞争优势也是企业经过终年积聚而具备的短时间内不容易被其它企业复制的“专长”和“特征”。这里有管理方面的，也有技术方面的，还有市场方面的优势，那么，竞争优势从何而来呢？概括地说，竞争优势取决于企业所具备的才干，只需苦练内功，在管理上，技术上，市场上不时积聚阅历，不时扩展资源的具有量，才干逐步树立起企业的竞争优势。在动态竞争的环境下，企业应该及时调整竞争战略，使自己的竞争优势动态化，避免被模仿和赶超。
简单地来说，我们通常运用SWOT分析法来中止竞争力的分析。SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写。SWOT分析理论上是对企业内部和外部条件各方面内容中止综合和概括，进而分析企业的优势、优势，面临的机遇和要挟的一种方法。企业在中止一项营销决策时，运用SWOT矩阵可以分析此项业务能否会充分发挥自己和优点而避免自己的短处，以趋利避害，化优势为优势，化应战为机遇。同时，也使自己的公司知道该从学习什么来面对市场商机。即所谓的知己知彼、百战不殆，从而降低公司的营销和投资风险。
凡是有市场存在的范畴，就会有竞争，就会有竞争对手。目前，竞争对手分析已成为营销中最抢手的范畴，由于它有助于企业管理者更好地认清形势，从而减少不测情况的发作，进步每一步决策成功的把握。
分析竞争对手分析主要是明白以下几个问题：
1、主要竞争者是谁？
2、他们的公司范围如何？
3、他们的产品目的是什么？
4、他们未来有何行动打算？
5、为抵达目的，他们都运用了哪些战略？
6、理想市场中的力气对比如何？
7、在顾客心目中，彼此的差异性如何？
8、自己的优势定位在哪里？
经过这些问题的解答，我们可以大致找到分析竞争对手的思绪。普通而言，竞争对手可以分为三类：
直接竞争对手。这些和本公司营销同样的产品，满足同一目的市场的需求。如关于福特公司来说，其直接竞争对手就是美国通用汽车、德国宝马汽车、日本本田汽车等等。平行竞争对手。这些公司的业务和本公司的业务基本相同，但他们并不构成和本公司的直接竞争。比如说，关于北京的效劳公司来说，位于上海的效劳公司就是其平行竞争对手。这类公司不直接构成竞争，但可以成为学习改进的模范。潜在竞争对手。指可能与本企业争夺同一目的顾客的竞争对手，如对西南航空而言，温馨的快速列车也属于其竞争对手。
关于全球市场不同的竞争对手，企业的大客户营销战略也应有所变化。就如GE：
GE，将绿色视为义务会约束企业的眼界，将绿色视为商业机遇能够带来更宽广的想象空间和创造性是他们新的大客户营销战略。将梦想变成市场，是GE创始者托马斯·爱迪生的拿手好戏，经过不时“把美好的东西带给人类”，他成为了所在时期最成功的商人。伊梅尔特压服了GE公司上下，“绿色创想”计划讲述了一个如此熟习的故事：GE的命运将取决于它能否有才干创造新的技术，从而改动人们的工作和生活方式，创造一个更美好的未来--例如，经济增长完好可以脱离温室气体排放的增长。
伊梅尔特或许是个理想主义者，但绝对是个很务实的理想主义者。这从他亲身宣读的“绿色创想”的四项目的中就能看出：用于研讨清洁技术的经费从2005年的7亿美圆增加到2010年的15亿美圆，到2010年至少收入绿金200亿美圆，减少公司运营中的温室气体排放，增加企业公民行为的透明度。
投入几，报答几，何时完成--“绿色创想”确实是个毫不含糊的商业计划。正如伊梅尔特在很多场所不时重复的“greenisgreen”(绿色就是美钞)，绿色技术必需展现自己的商业魅力。要想让绿色创想成为成功的产品战略，第一步便要将模糊笼统的“绿色”，转变为可量化、易理解，便于中止管理和销售的“产品价值”。
俗话说，企业从不管理没办法丈量的东西。由于假定不能量化成数字和指标，就没办法制定目的，中止监测，统计结果，管理者就无处着手。这条原理并不只对管理者有效，有时分顾客也有同样的需求，一款被称为绿色产品的东西到底有多“绿”？或是两款产品谁更“绿”？不是技术专家的人常常很难理解其中的巧妙。要想把绿色产品销售进来，GE必需把产品具有的环境效益，变得像“发电几千瓦”或是“发起机每分钟几转”一样了如指掌。孰是孰非，GE的大客户营销战略让我们看到了新的一面。
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