战略采购管理者的一项重要职责就是，经过品类管理分析来制定出真实可行的采购战略组合。

如何整理、归结、处置、分析所搜集到的事实与数据，并将这些资讯做可视化处置，让它们变得“会说话”？以下，enjoy：

企业需求具有一批具有π型技艺组合的品类管理者，可以有效实施品类管理，所谓π型技艺，即如π的外形所示，由两竖一横组成。

细致来说，就是战略采购专业人士需求具有两种专业技艺和一项整合技艺，其中两种专业技艺是指：

• 品类技术及市场方面的学问；

• 有关商业管理的学问。

一项整合技艺是指品类管理者所必需具备的、经过跨界沟通才干与指导力将企业内外部利益相关方整合成一个协同高效的品类管理团队的才干。

品类管理“数字化”体系

在企业具有了这样一个品类管理者资源池后，接下来就是树立起品类管理的管理架构，该管理框架可为品类管理保驾护航。

品类管理的管理架构主要触及以下三个方面的问题：

在一个以品类管理为导向的现代组织中，如何从整个企业运营管理的层面上，来搭建一个有利于充分发挥基于品类管理的战略采购一切价值的组织架构？

从战略采购职能层面而言，应该怎样构建一个盘绕品类管理的跨职能协作团队，以便确保从品类管理分析到战略采购计划制定，再到落地实施执行的全流程，是一个有效和高效的管理过程？

仅仅制定流程是不够的，为了完成流程的效率与效果，还必需具有制度。在以品类管理为基石的战略采购计划制定与实施之前，必需有一个章程，来确保一切参与这个过程的管理者及专业技术人员都职责分明，进退有据。

基于笔者在企业中的理论阅历，以及在培训与辅导工作中的不时思索，我们提出了图3-1“品类管理的‘数字化’体系架构”。这个体系架构中包含着五个层次，细致说明如下。

“一个中心”：品类管理最本质的中心所在，就是“提升采购价值创造力”。

“两种方向”：在品类管理的指引下，采购的一个方向是要有前瞻性，要对与需求及市场有关的未来变化趋向具有洞察力；另一个方向就是经过前瞻性，以及信息化、数字化、流程化等伎俩，来进步采购对需求及市场变化的响应性。

“三大认识”：基于品类的战略采购管理者必需具备“战略认识”“市场认识”和“动态认识”。这将是本节的一个重点。

“四项准绳”：“关注客户”“引领协同”“赋能数据”和“聚焦价值”，这将是本节的另一个重点。

“五S2法”：这是从品类管理分析到采购战略制定，再到落地实施并不时调整优化的全流程方法论。这是本书内容的中心基石与纲要。

在简单地引见了品类管理“数字化”体系后，让我们来进一步了解这个体系中的“三大认识”与“四项准绳”。

品类管理的三大认识

未来展望与战略制定：需求、市场、本钱、技术、对手、供应链及价值链有什么特性？

• 未来3～5年内，该品类的基本需求是什么？

• 如何针对公司的细致情况中止需求细分？

• 未来3～5年内，供应市场及细分供应市场会发作什么样的变化？

• 什么是该品类的本钱和技术方面的驱动要素？

• 未来3～5年内，该品类的技术道路和本钱会发作什么样的变化？

• 未来3～5年内，你的竞争对手会采取什么样的做法？

• 未来3～5年内，供应链/价值链会有什么样的变化？

• 你有什么样的战略选择？

• 你选择什么战略，为什么？

• 战略如何对外部关系的改动产生影响？

• 你有什么实施计划：步骤、时间、义务人？

在3～5年后，要完成的目的是什么？（以下仅是举例，并非罗列出全部可选目的）

• 保证持续供应

• 增加产能范围

• 削减采购本钱

• 获得竞争优势

• 增强创新才干

• 提升采购价值

你会采取什么样的行动来赢得高管层的支持？

你将如何评价和检查停顿情况？

从上面所罗列的问题中，我们可以总结出“品类管理”的第一个基本认识即“战略认识”。

战略认识是区别战略采购与传统采购的根本性问题。摆在我们面前的选择有两个：

采购人员主动预测企业将来的需求，并提早为之做好供应来源的准备。

采购人员静待内部利益相关方提出需求，再匆匆忙忙四处出击，风风火火地满世界寻觅可用资源。

从满足内部需求以及响应外部变化的多个维度上来看，例如响应时间、效劳水平、效劳质量等，这两种不同做法孰优孰劣？

我们再回想一下品类管理中必需加以深思熟虑的问题，不难看出“品类管理”的第二个基本认识即“市场认识”。从采购管理职能的角度来看，由供应商群体组成的“供应市场”是其主要的关注对象，但这不是全部。

由于在大多数情境下，采购最终是企业完成销售目的的一个环节或一个过程，企业所处的细分销售市场的特征与需求，必然对采购产生影响，主导或左右着采购将与何种品类的细分供应市场发作买卖或协作关系。

因此，采购必需有市场认识，既要深化了解和熟习自己每日与之打交道的供应市场，也要经过与企业内营销、产品、研发等方面的专业职能人员的密切沟通，来了解本企业所面对的销售市场。

另外，任何一个行业都持续不时地演出着“几家欢乐几家愁，长江后浪推前浪”的盛衰交替、分分合合的悲喜剧。而这恰恰反映出行业及市场的动态性。因此，“动态认识”就是战略采购管理者（品类经理）所必需具备的第三大认识。

例如，几年前英特尔在苹果公司的推进下进入了“基带芯片”的研发与供应范畴，转眼间它又退出了这一范畴，其整个研发部门则以10亿美圆左右的价钱出卖给了苹果公司。

这样的市场变化，必然会对供应与需求的格局产生或大或小的影响，进而不可避免地触发采购组织在采购战略上的因应与调整。

战略采购管理者必需时辰关注供应市场的变化，对供应市场的变化做出合理而准确的预判，再经过定性及定量分析后提出恰如其分的战略调整动议，从而让品类管理成为一个“闭环”过程。

品类管理的四项准绳

品类管理的四大准绳是“关注客户”“引领协同”“赋能数据”和“聚焦价值”。

首先，“关注客户”与质量管理七大准绳中的“以客户为关注焦点”是完好分歧的。质量管理七大准绳用来指导企业聚焦于客户及其他利益相关方的需求与希冀，旨在持续改善企业的总体业绩。这也正是品类管理所要追求的中心要义。

采购不管是在选择供应商方面还是对既有供应商提出新的希冀和恳求时，最重要的考量就是内外部客户的希冀和恳求。

但是，从品类管理的“一个中心”中我们认识到，战略采购应该是具有价值创造力的现代化职能部门。战略采购管理者应该是品类及相关供应市场的专家，在获取内外部客户需求和希冀的时分，应该具备应有的判别力，指出这些需求和希冀的合理性与可变通性。

举一个笔者遇到过的真实例子，某公司的机床零件原来不时是不锈钢精密铸造加工成型的，但价钱高，质量瑕疵时有发作。于是具有技术专业背景的战略采购管理者基于零件结构复杂度较低的前提，提议能否可以将铸造改为锻造加工。技术部门在综合思索后，接受了这一提议。由于锻件在承压强度上比铸件高了一个等级，零件的壁厚可以减少10%，从而使得材料本钱由于单价及用量的双双减少而降低了十几个百分点，质量问题也迎刃而解。

这里展现出来的就是采购和内部利益相关方协商与协同处置问题的价值。而采购所具备的这种才干，不只仅是采购自身的学识、阅历和才干贮藏的成果，更多的是经过与外部供应来源之间的互动和协同，充分发挥了外部资源的协作性和能动性来完成的。

战略采购管理者的一项重要职责就是，经过品类管理分析来制定出真实可行的采购战略组合。这种战略组合的落地实施，需求得到企业高层及内部其他职能部门的认可和支持。

那么如何整理、归结、处置、分析所搜集到的事实与数据，并将这些资讯做可视化处置，让它们变得“会说话”？这就是一种将事实和数据赋能的过程和才干。

比如，七八年前某家电企业在对微晶面板中止支出分析和市场分析时发现，固然他们的采购占比在市场上四家主要供应商的总销售量中抵达10%，看似应该具有较大的议价权，但是，当他们再进一步与两家国内的主要竞争对手的采购支出及市场采购份额占比做横向比较分析时，得到了愈加生动的全景画面—相关于这两家竞争对手在市场上高达80%的采购份额占比而言，自己在博弈中的力气显然不是原来以为的那样强大。

显而易见，假定采购管理者缺乏这种为事实和数据赋能的才干，那么这些资讯就仅仅是一堆单调的文字和乏味的数字。

最后，从上面三段的引见中我们可以发现，无一处不触及“价值”的问题。所以，“聚焦价值”是无须赘述、不证自明的一项关键性准绳。想必各位读者对此也不会有什么质疑或费解的了。